A. Président du conseil d'administration

Pourquoi se préoccuper de Développement Durable ? [410]

Question

Qu’est-ce que le Développement Durable modifie profondément dans le secteur des produits industriels (secteur recoupant l’industrie manufacturière et la métallurgie) ?

Réponse

En tant que responsable de l’approbation de la stratégie de l’entreprise, le Conseil d’administration et plus particulièrement son Président sont les garants du développement « durable » de l’entreprise et de sa pérennité. L’approche Développement Durable - parce qu’elle réconcilie l’entreprise avec le monde qui l’entoure - permet à la société de créer de la valeur non seulement pour l’entreprise et ses actionnaires (investisseurs) mais également pour l’ensemble de ses autres parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients, associations, ONG, collectivités territoriales, etc.). En respectant son environnement, en protégeant les ressources que lui offre la nature et dont elle bénéficie, pour partie, aujourd’hui gratuitement et en créant de la valeur pour l’ensemble des groupes de personnes impliquées directement ou indirectement dans ses activités (définition d’une partie prenante), l’entreprise diminue son exposition en matière de risques et protège ses capacités de développement à long terme.

Outre l’importance d’une vue à moyen et long terme, la prise en compte des préoccupations de Développement Durable par le CA sera différente selon qu’il adopte une approche « défensive » ou une approche « offensive » face à ces problématiques. En période de crise, le Président et son Conseil d’administration peuvent être enclins à réduire, voire stopper, tout effort en la matière. Nous pensons que c’est au contraire une raison de plus de se préoccuper de Développement Durable, car l’orientation stratégique à moyen et long terme de l’entreprise dans une perspective durable est un facteur de résilience dans le contexte économique actuel.
Ainsi, en période de crise, le Conseil d’administration doit envisager la gestion durable des ressources humaines : dans les contextes économiques difficiles, la motivation des salariés a tendance à diminuer et l’entreprise peut être confrontée à la perte des talents. Le Conseil d’administration a ainsi intérêt à s’investir pour le maintien des compétences dans l’entreprise.
Enfin, il est de la responsabilité du Conseil d’administration de donner l’impulsion en la matière (« Tone at the top »). Cette impulsion partant du Conseil d’administration peut stimuler la performance aux différents niveaux de prise de décision dans l’entreprise.

1. S’y prendre dès aujourd’hui… pour éviter d’avoir trop à « payer » demain

La plupart des questions relatives au Développement Durable nécessitent une action sur le moyen et le long terme, parce qu’il s’agit :

  1. soit de questions environnementales, et en la matière toute inflexion sur les phénomènes climatiques, le développement de nouvelles énergies ou la remise en état de sites demande du temps et entraîne des effets induits qu’il est important de pouvoir appréhender également à moyen et long terme ;
  2. soit de modifier les comportements humains (évolution culturelle en matière d’éthique, de gouvernance, d’appréhension ou de compréhension de notre interdépendance à la nature, etc.), ce qui ne se fait pas de manière immédiate.

En matière de Développement Durable, plus on retarde la prise de conscience d’un problème et plus on diffère la mise en œuvre des actions correctrices, qu’il s’agisse d’actions de protection (diminution des risques) ou de réorientations stratégiques (développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés voire migration vers une économie de services/fonctionnalités), plus les conséquences en matière de coûts ou de pertes d’opportunités seront importantes.
A contrario, l’anticipation des enjeux du développement durable et l’adaptation de l’entreprise aux changements que celui-ci entraîne dans les modes de production et consommation permettent de maîtriser les risques financiers et de sécuriser les marchés de l’entreprise.
Ainsi, par exemple, les entreprises qui se préoccupent de la motivation de leurs salariés, du développement des compétences et du maintien des talents pourront mieux gérer les enjeux sociaux que sont le vieillissement des salariés –notamment les cadres- et leur renouvellement, le bien-être au travail, ou le dialogue social. Ces entreprises éviteront les coûts liés à la conflictualité ou à la difficulté à trouver des ressources humaines compétentes.
Dans un autre domaine, les sociétés qui auront anticipé les réglementations à venir en matière d’environnement et s’y seront préparées auront moins à en souffrir que les autres, car elles auront su maîtriser à temps leurs passifs environnementaux. C’est également le cas des entreprises qui prévoient dès maintenant un plan d’adaptation aux conséquences du changement climatique, dont les effets sont attendus à moyen et long terme.

Par exemple, en matière de biodiversité, des réflexions sont en cours pour savoir comment évaluer (chiffrer) et à terme éventuellement comptabiliser au bilan les services rendus par la nature que les entreprises utilisent aujourd’hui gratuitement. Dans un premier temps, l’élaboration d’un bilan Biodiversité permet de répertorier et d’évaluer l’ensemble des interactions entre l’entreprise et le monde du vivant (d’autres parlent de dépendances au monde du vivant). Cet exercice pose un certain nombre de difficultés, depuis la définition d’un indicateur multicritères permettant de couvrir toutes les interactions directes et indirectes avec le monde du vivant (Voir indicateur d’interdépendance entre entreprise et biodiversité - IIEB - proposé par OREE,  n°574), jusqu’aux problèmes d’évaluation (par exemple, faut-il donner un prix à une espèce, à l’ensemble des espèces d’une zone humide ou faut-il évaluer le coût des services que rend cette zone humide : filtration des eaux, régulation des crues, etc ?).

Pour une approche globale de la monétisation des impacts environnementaux de l’activité d’une entreprise, comprenant les impacts des fournisseurs jusqu’à l’extraction des matières premières, la démarche Environmental Profit and Loss (EP&L), initiée notamment par le groupe Kering en collaboration avec PwC est un outil innovant et précis qui permet d’agir au plus juste et au plus efficace pour orienter les modes de production vers le développement durable. En 2011, Puma (groupe Kering) a ainsi évalué l’ensemble de ses impacts environnementaux à 145 millions d’euros, dont les plus grands contributeurs sont le changement climatique et la consommation d’eau. Le groupe Kering travaille actuellement avec PwC à l’extension de cette démarche à toutes ses marques d’ici 2016.

Voir également sur ce point le groupe de travail créé par l’International Integrated Reporting Commitee (IIRC) voir n°497

A notre avis, un parallèle peut être établi avec les engagements pris par les entreprise en matière de retraite et de prévoyance. Ceux qui s’étaient préparés, en chiffrant précisément leurs engagements et en les couvrant par des versements externes auprès de fonds de pension ou de compagnies d’assurance (contrats collectifs) alors que l’âge moyen de leurs salariés était encore relativement faible, ont beaucoup mieux vécu l’évolution des normes comptables (IFRS ou US GAAP), lorsque ces dernières ont rendu obligatoire la comptabilisation au bilan des engagements correspondants.

2. Se protéger contre les risques liés au Développement Durable (Approche défensive)

Le Développement Durable (sous ses différentes dimensions : environnementale, sociale, sociétale et de gouvernance) comporte de nouveaux types de risques dont certains sont liés à l’évolution de la réglementation et d’autres à celle des mentalités ou prises de conscience de la société en général. Ces risques peuvent être répertoriés de la manière suivante :

a. Répondre aux obligations juridiques

En France, les questions d’éthique et de Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) font juridiquement partie des missions du Conseil d’administration. Le Code de commerce précise ainsi :

  • qu’il appartient au Conseil de se saisir de toute question intéressant la bonne marche de la société (art. L 225-35) ;
  • que le rapport du Conseil doit comporter la description des principaux risques et incertitudes (art. L 225-100), et enfin
  • que ce rapport doit comporter des informations et indicateurs sur la manière dont la société prend en charge les conséquences environnementales, sociales et sociétales de son activité (art. L 225-102). Progressivement d’ici à 2016, pour un grand nombre d’entreprises – particulièrement dont la forme est une Société anonyme – il sera obligatoire de faire vérifier la sincérité de ces informations et indicateurs.
Sur l’évolution de ces obligations avant et après la loi dite « Grenelle II » voir n°412

En conséquence, non seulement le cadre juridique existe mais en plus et à l’évidence, les administrateurs - en adoptant le rapport d’activité dans lequel figurent ces informations - deviennent de fait responsables de la façon dont la société gère sa politique de Développement Durable et des conséquences qui en résultent.

b. Encourir d’éventuelles responsabilités civile et pénale

La responsabilité de la société (en tant que personne morale) ou de ses administrateurs peut être engagée dans les différentes situations suivantes :

Responsabilité des administrateurs

Il n’existe pas de spécificité en matière de responsabilité des administrateurs, tant pénale que civile, sur les questions environnementales et plus généralement de RSE.

Il en est de même pour le Président du Conseil d’administration lorsqu’il n’assure pas la Direction générale de l’entreprise (« organe non-exécutif »).

Sur la responsabilité du Directeur général (« organe exécutif »), voir n°420

Toutefois, rappelons que la responsabilité pénale de l’administrateur est engagée lorsqu’il participe à une infraction pénale en tant qu’auteur, coauteur ou complice.
Par ailleurs, si c’est bien la Direction générale (voir n°420 ) qui est responsable de la qualité des processus de gestion des risques, les administrateurs doivent s’assurer que les risques liés au Développement Durable ont été correctement appréhendés par cette dernière et sont bien intégrés dans la politique globale de gestion des risques de l’entreprise. En cas de carence dans la mise en place et le suivi des procédures de contrôle et de gestion des risques, la responsabilité civile des administrateurs et de la Direction générale peut être mise en cause.

Responsabilité de la personne morale

Les personnes morales sont responsables pénalement des infractions commises, pour leur compte, par leurs organes ou représentants. Si cette responsabilité n’est pas spécifique aux infractions en rapport avec le Développement Durable (environnement, hygiène, sécurité, risques psychosociaux, etc.), elle peut néanmoins être préjudiciable pour l’entreprise, dans certains cas.
En effet, l’entreprise peut être exposée :

  • à une amende pouvant atteindre le quintuple de la peine maximale prévue pour les personnes physiques par la loi qui réprime l’infraction ;
  • et dans certains cas, prévus par la loi (article  131-39 du Code pénal), à une ou plusieurs peines accessoires qui peuvent être la dissolution de la personne morale (exceptionnelle), la fermeture provisoire ou définitive d’un ou plusieurs établissements, l’interdiction provisoire ou définitive de procéder à une offre au public de titres financiers, etc.

A cela, il convient d’ajouter le risque d’atteinte à l’image et à la réputation résultant des condamnations prononcées à l’encontre de la personne morale, voire de ses dirigeants, tant sur le plan civil que pénal.

Responsabilité de la société mère et des actionnaires en cas d’atteinte à l’environnement

La loi no 2010-788 du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement (dite « Grenelle II ») a élargi les responsabilités des sociétés mères en matière de réparation de dommages causés à l’environnement par leurs filiales (C. env. art.  L 512-17 nouveau, créé par l’art. 227 de la loi Grenelle II).
Désormais, en effet, lorsqu’une filiale détenue à plus de 50 % est en procédure de liquidation judiciaire, la société mère peut être condamnée à financer tout ou partie de la remise en état du ou des sites en fin d’activité, si elle a commis une faute caractérisée ayant contribué à une insuffisance d’actif de sa filiale.
De même, si la société mère n’est pas en mesure de financer la remise en état incombant à sa filiale, sa propre société mère ou sa grand-mère peut être condamnée à son tour, aux mêmes conditions, au financement de la remise en état du ou des sites en fin d’activité.
Cet élargissement ne concerne toutefois que les installations dites « classées » soumises à autorisation, à enregistrement ou à déclaration (Code de l’environnement art.  512-1,  512-7 et  512-8).

Pour plus de détails sur ce type d’installations, voir n°470

c. Assumer de nouveaux engagements (« soft law »)

Le Conseil d’administration est également tenu par les engagements volontaires (dits « soft law ») internationaux ou nationaux qui ont été pris par l’entreprise, par exemple les engagements pris dans le cadre du « Global Compact » des Nations Unies : respect des 10 principes du Pacte mondial ( voir n°574), de la « Déclaration tripartite » de l’Organisation Internationale du Travail / OIT sur les principes concernant les entreprises multinationales et la politique sociale, ou de certains engagements sectoriels tels que l’Oil Pollution Act de 1990 / OPA 90 pour les entreprises pétrolières ou la Cement Sustainability Initiative pour les cimentiers.

Le Conseil d’administration doit ainsi s’assurer que l’entreprise a la capacité et se donne les moyens de tenir ses engagements.

d. Faire face aux risques liés à la Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)

D’une manière générale, les risques sociaux, les risques d’image et de réputation, les risques déontologiques (éthique et gouvernance), les risques environnementaux - en un mot l’ensemble des risques liés à la responsabilité sociétale des entreprises - doivent être la préoccupation du conseil d’administration.
S’agissant plus précisément des questions d’éthique, une étude PwC (Enquête PwC France « Ethique de l’entreprise et Conseil d’administration », octobre 2009) révèle que les Conseils d’administration inscrivent dans le trio de tête des préoccupations des administrateurs l’intégrité du management, le respect des valeurs de l’entreprise et la prévention des risques de fraude et de corruption.
Concernant le changement climatique, enjeu environnemental majeur, l’analyse par PwC des réponses des plus grandes entreprises mondiales (Global 500) au Carbon Disclosure Project (CDP) 2012, initiative internationale de transparence sur les émissions de CO2, montre que les Conseils d’administration et organes de gouvernance équivalents (Boards) sont réellement impliqués dans la gestion du changement climatique. Ainsi, pour 96 % des entreprises (93 % en 2011), la responsabilité ultime du changement climatique dans l’entreprise échoit au Conseil d’administration –à son Président, à un membre du Conseil, ou à un comité composé de membres du Conseil.

e. Protéger les valeurs de l’entreprise

Le Conseil d’administration est le gardien des valeurs de l’entreprise. Il ne peut se désintéresser, ni de leur définition (adéquation) avec les spécificités de cette dernière, ni de la manière dont le management les met en œuvre. Il doit s’assurer que la politique de Développement Durable choisie est en phase avec la culture et les valeurs de l’entreprise.
Ainsi, par exemple, s’agissant des questions d’éthique, près de 40 % des administrateurs des entreprises « top tier » européennes estiment que l’éthique est d’abord l’affaire du Conseil d’administration avant d’être celle du management (Enquête PwC France précitée).

3. Considérer le Développement Durable comme un facteur de création de valeur (Approche offensive)

Dans ce cas, la démarche est proactive et consiste à déterminer en quoi le Développement Durable peut être un facteur de création de valeur pour l’entreprise. Le Conseil d’administration doit s’assurer que la réflexion en la matière a bien été menée par la Direction générale avec l’ensemble des autres directions et que toutes les voies possibles de création de valeur ont bien été analysées. Pour cela une double approche peut être mise en place :

  1. une approche dite « dénominateur », en cherchant à anticiper, d’une part, et à réduire, d’autre part, tous les types de coûts (actuels ou futurs) liés au Développement Durable,
  2. et une approche dite « numérateur » en :
    • explorant les possibilités de nouveaux produits (cleantechs, éco-conception, agriculture biologique, fabrication éthique, etc.) et de nouveaux marchés offerts par le Développement Durable,
    • en se préparant aux métiers et aux façons de consommer de demain, en développant de nouveaux « business models » (par exemple passage d’une économie de produits à une économie de services ou de fonctionnalités), et enfin
    • en agissant sur la dimension humaine, autour des notions d’attractivité (par exemple des jeunes envers certains métiers peu valorisants), de transversalité (vaincre les silos entre filiales et divisions) et de synergie (utiliser les projets de Développement Durable comme vecteur de cohésion interne).
Pour plus de détails sur le Développement Durable comme vecteur de création de valeur, voir n°420

4. Prendre la crise comme une raison supplémentaire de se préoccuper du Développement Durable

En période de crise, les entreprises mettent en place des plans de réduction de coûts, visant à réduire toute forme de dépenses discrétionnaires. Les directions de Développement Durable - qui n’ont jamais vécu dans l’opulence - sont elles aussi concernées. Mais le Conseil d’administration, s’il a pris conscience qu’une politique de Développement Durable bien articulée est là pour créer de la valeur, devrait réfléchir à faire réallouer davantage de moyens vers l’innovation, les économies d’énergie, l’éco-conception, la formation, la gestion des carrières, la recherche et enfin, le marketing tourné vers l’économie de fonctionnalité et le coût complet des produits. Il pourrait ainsi, d’une part, faire de la dimension humaine et sociale de l’entreprise une nouvelle source de progrès et de richesse et, d’autre part, pérenniser le chiffre d’affaires et les résultats de demain.
À titre d’exemple, le retour sur investissement des entreprises les mieux notées au CDP – celles faisant partie du Disclosure Leading Index – est, sur la période 2010-2012, systématiquement supérieur à la moyenne des entreprises du Global 500.


Source : Rapport CDP Global 500 2012, préparé par PwC

5. Donner le ton (« Tone at the top »)

La prise de conscience et la volonté d’avancer du Conseil d’administration dans les questions de Développement Durable est un facteur essentiel pour la mise en place d’une politique Développement Durable suivie au sein de l’entreprise ou du groupe. L’analyse de la performance RSE au moyen des indicateurs de performance et tableaux de bord de pilotage permet également d’adresser aux employés et aux autres parties prenantes les messages de progrès voulus. Le suivi de la performance assure en outre la pérennité de la démarche de développement durable.

Par ailleurs, chacun sait qu’en matière d’éthique, montrer l’exemple est le plus sûr moyen d’obtenir des résultats et une réelle appropriation des valeurs de l’entreprise au sein de cette dernière.