A. Président du conseil d'administration

Par où commencer ? [416]

Question

Quelles sont les trois choses pratiques à faire pour commencer ?

Réponse
Le Conseil d’administration, quel que soit le degré de maturité de l’entreprise sur ces questions, peut aborder le Développement Durable et les aspects de Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) sous les trois aspects suivants, s’ils n’ont pas été préalablement couverts, en tout ou partie :

1. Evaluer la stratégie Développement Durable aujourd’hui mise en place

L’objectif est de s’assurer que l’entreprise possède bien une stratégie qui couvre l’ensemble des dimensions du Développement Durable (ie économique, environnemental, social, sociétal et éthique) et que cette dernière répond aux standards en vigueur et aux pratiques du (ou des) secteur(s) dans lesquels intervient le groupe :

a. Existence et définition de cette stratégie

L’objectif est de pouvoir répondre aux quatre questions suivantes :

  • Le groupe met-il en place des initiatives en matière de développement durable et RSE (même à des degrés différents de maturité ou de structuration)
  • Si oui, ces initiatives s’inscrivent-elles dans le cadre d’une stratégie Développement Durable du groupe ?
  • Cette stratégie est-elle claire et formalisée ?
  • Est-elle appliquée et est-elle adossée à des indicateurs de performance?

b. Comparaison avec la nouvelle norme ISO 26000

Dans les différents domaines du Développement Durable impliquant l’entreprise, il est utile de comparer l’existant aux dispositions de la nouvelle norme ISO 26000 « Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale », publiée en novembre 2010. En ce qui concerne plus particulièrement son propre rôle, le Conseil d’administration peut se reporter aux sections 5.2.2 (Identifier les questions centrales et les principaux domaines d’action de responsabilité sociétale) et 6.2 (Gouvernance de l’organisation) de cette norme.

c. Comparaison avec ce que font les autres entreprises du secteur

Il est utile de comparer ses propres pratiques par rapport à celles des entreprises de son secteur en procédant à une étude « Benchmark ». Le Conseil d’administration doit s’assurer qu’une telle étude a bien été diligentée et doit demander que les résultats lui en soient présentés, afin d’apprécier le degré d’avancement et les stratégies retenues par les concurrents de l’entreprise en matière de développement. Il existe par ailleurs des études/classements sectoriels effectués chaque année par certaines banques ou fonds spécialisés dans l’Investissement Socialement Responsable (ISR).

Exemples : Classement SAM - Sustainability Yearbook 2011

Le Sustainability Yearbook 2011, publié par le groupe SAM et PwC, contient les principaux éléments de la performance en matière de Développement Durable (performance RSE) de près de 1 200 entreprises, appartenant à 58 secteurs différents. L’ouvrage récapitule les résultats de la performance annuelle réalisée par ces entreprises dans ce domaine, ces résultats servant de base au Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI). Les meilleures entreprises de chaque secteur - aux regards des critères définis par SAM - sont identifiées comme « SAM Sector Leaders ». Par ailleurs, les sociétés dont la performance s’est améliorée de façon la plus significative d’une année sur l’autre dans chaque secteur sont reconnues comme « SAM Sector Movers ».

Le groupe Sustainability Asset Management (SAM) est un groupe suisse fondé en 1995 et acteur de l’investissement responsable. Il a évalué et documenté la performance RSE de plus de 1 000 sociétés, tous les ans, depuis 1999. L’évaluation effectuée par SAM est basée sur un questionnaire très détaillé. Les questions couvrent trois dimensions - économique, environnementale et sociale - et sont divisées entre critères généraux et critères sectoriels. Pour calculer le score global de « durabilité » de chaque société, les questions sont pondérées au regard de leur significativité pour chaque secteur.

d. Enfin, recours éventuel à une expertise externe

Pour la réalisation de ce diagnostic, le Conseil d’administration doit évaluer la pertinence de recourir - en complément des analyses internes - à des expertises externes, par exemple pour :

  • identifier les enjeux Développement Durable pour lesquels les « parties prenantes » ont une attente forte envers l’entreprise et sa contribution en la matière,
  • apprécier la perception de la performance de l’entreprise par rapport à ces enjeux, et enfin
  • confronter les pratiques de l’entreprise à celles de son secteur d’activité (benchmark).

2. Revoir l’analyse des risques sous l’angle du Développement Durable

S’agissant de risques dont les impacts potentiels peuvent être très significatifs, le Conseil d’administration doit s’assurer auprès du management (et en particulier de la Direction des risques, si cette dernière existe, ( voir n°510) que la cartographie des risques de l’entreprise a bien été révisée et enrichie pour tenir compte de l’ensemble des domaines liés au Développement Durable ( voir n°512). Si ce n’est pas le cas, le Conseil d’administration doit s’assurer que cette cartographie a bien été mise en chantier ou complétée correctement.

3. Procéder à une analyse prospective des opportunités stratégiques liées au Développement Durable

Le Conseil d’administration doit s’assurer que la Direction générale a bien engagé une réflexion lui permettant d’identifier les opportunités de création de valeur liées au Développement Durable :

  • à travers une adaptation du ou des « business models » existants (nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux processus de fabrication, etc.),
  • ou la création de nouveaux « business models » (par exemple passer d’une économie de produits à une économie de services, .

Là encore, si ce n’est pas le cas, il est du ressort du Conseil d’administration de questionner le management sur cette démarche (voir n°420 ).

Ce dernier doit s’assurer que les résultats de cette réflexion et les propositions qui en découlent sont en cohérence avec sa compréhension de l’évolution de la société civile et des attentes des différentes parties prenantes et de sa vision du développement à long terme (« durable ») de l’entreprise ; notamment en matière de décisions stratégiques d’investissement ou de désinvestissement.