A. Président du conseil d'administration

Les nouvelles choses à faire [414]

Question

Le Développement Durable implique-t-il de nouvelles tâches pour le Conseil d’administration ?

Réponse
La réponse à cette question dépend des circonstances propres à chaque entreprise. Toutefois, la prise en compte du Développement Durable et en particulier des questions d’éthique et de Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) devraient conduire le Conseil d’administration à revisiter (voire repenser) l’organisation, le fonctionnement et la gouvernance du Conseil d’administration dans ces domaines. A notre avis, les points suivants devraient être examinés :

1. Composition du Conseil d’administration

Le Conseil d’administration sous l’impulsion de son Président devrait s’interroger sur :

  • la présence et le rôle des administrateurs indépendants au sein du Conseil ;

Selon le « Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées » de l’AFEP/MEDEF de juin 2013, un administrateur est indépendant « lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement. Ainsi, par administrateur indépendant, il faut entendre non pas seulement administrateur non-exécutif c’est-à-dire n’exerçant pas de fonctions de direction de la société ou de son groupe, mais encore dépourvu de lien d’intérêt particulier (actionnaire significatif, salarié, autre) avec ceux-ci ». (Paragraphe 9.1)

  • la féminisation et la diversité des Conseils ;

Le renforcement de la présence des femmes dans les Conseils d’administration a fait l’objet d’une recommandation de l’AFEP et du MEDEF qui a été intégrée dans le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées précité en 2010 et reconduite dans la version 2012 de ce même Code. Selon cette recommandation, chaque Conseil doit s’interroger sur l’équilibre souhaitable de sa composition (et de celle des comités qu’il constitue en son sein : comité d’audit, comité des rémunérations, comité d’éthique, etc.). Pour parvenir à cet équilibre, l’objectif est que chaque conseil atteigne puis maintienne un pourcentage d’au moins 20 % de femmes dans un délai de trois ans et d’au moins de 40 % de femmes dans un délai de six ans à compter de la publication de la recommandation (19 avril 2010).
En 2011, la loi dite « Zimmerman-Copé » a rendu cet objectif (40 % de femmes en 2017 avec une étape intermédiaire à 20 % en 2014) obligatoire .
D’après l’Observatoire de la Parité, au 30 juin 2012, 16,2 % des mandats d’administrateur étaint détenus par des femmes dans l’ensemble des sociétés, et 24 % dans les sociétés du CAC 40  (contre 11 % en 2009).
Les institutions européennes se sont également saisies de ce sujet : ainsi, une directive adoptée en novembre 2012 par le collège des Commissaires européens prévoit que les entreprises cotées en bourse dans l’UE devront compter au moins 40 % de femmes dans leur Conseil d’administration, contre 17 % aujourd’hui, sous peine de sanctions.

  • le réexamen des questions de conflit d’intérêt des administrateurs ;
  • enfin, à terme, la participation des « stakeholders » (ou parties prenantes) aux organes d’administration de l’entreprise.

2. Création de Comités spécialisés au sein du CA et révision du rôle des comités existants

Ainsi, par exemple, le président du Conseil d’administration doit s’interroger sur l’opportunité de créer les différents comités suivants :

a. Comité d’éthique : faut-il se doter d’un tel comité au sein du Conseil ?

Les entreprises peuvent répondre de manière diverse à cette question, la réflexion en la matière étant spécifique à chacune d’entre elles. Le recours à des études comparatives (« benchmarks ») par secteur d’activité paraît souhaitable et c’est seulement au terme d’une analyse approfondie, éventuellement effectuée par un tiers extérieur, que l’entreprise décidera. Cette réflexion comparative peut évidemment être étendue à la nature des outils nécessaires au Conseil d’administration et à leur mise en place.
En 2012, un tiers de sociétés du CAC 40 disposent d’ores et déjà d’un Comité d’éthique, émanation du Conseil d’administration (Institut de formation des Administrateurs,  «codes d'éthique des sociétés du CAC 40», Janvier 2013. À la même date, dans le CAC 40, 38 sociétés disposent par ailleurs d’un Code d’éthique.
D’autres entreprises ont préféré confier la responsabilité du suivi de ces questions à l’un de leurs administrateurs, à charge pour lui de faire un rapport au Conseil d’administration dans ce domaine.
Ce qui est certain, c’est que - quelle que soit la solution retenue - le rôle de cet administrateur ou de ce comité d’éthique doit être un rôle de supervision, à savoir s’assurer que le « cap est bien gardé ». En aucun cas, ce dernier ne doit se substituer à la gestion de ces questions par les principales directions de l’entreprise.
A notre avis, il y aurait une certaine logique à ce que l’auditeur interne rapporte également - pour les contrôles qu’il effectue en matière de Développement Durable - à cet administrateur ou à ce comité d’éthique.

s.Sur le rôle de l’auditeur interne en matière de Développement Durable, voir n°500

b. Comité des risques

S’il existe déjà, le Conseil d’administration doit veiller à élargir son champ d’action aux différentes dimensions du Développement Durable.

c. Comité spécialisé en charge de la stratégie Développement Durable

La pertinence de mettre en place un tel comité doit faire l’objet d’une réflexion de la part du Conseil d’administration. L’une des alternatives peut consister à désigner un administrateur (ou plusieurs administrateurs) en charge des différents aspects Développement Durable de l’entreprise (du groupe). Cette démarche par laquelle le Conseil d’administration endosse la responsabilité de la stratégie développement durable et RSE est particulièrement valorisée dans les benchmarks internationaux comme SAM ou le CDP et est requise pour l’entrée de l’entreprise dans les indices de performance DJSI et CDLI/CPLI.
Là encore, quelle que soit la solution retenue, le rôle de cet administrateur ou de ce comité doit être un rôle de supervision et de contrôle. En aucun cas, ce dernier ne doit se substituer à la gestion de ces questions par la Direction générale et les principales directions de l’entreprise.

3. Mise en place de certains outils

Outre qu’il doit procéder à un réexamen des chartes et règlements intérieurs du Conseil et des comités spécialisés existants, le Conseil d’administration peut envisager de se doter de certains outils pour :

a. Suivre les questions d’éthique au sein de l’entreprise

A notre avis, le Conseil d’administration devrait pouvoir s’appuyer sur les types d’outils suivants :

  • un corpus de règles déontologiques (codes, chartes, recueils de principes, etc.) ;
  • la désignation de responsables dédiés, en charge de ces questions (Déontologues, « Ethics officers », « Compliance officers », Directeur RSE, etc.) ;
  • une bonne cartographie des risques éthiques et de Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) ;
  • éventuellement la mise en place d’un dispositif d’alerte professionnelle (encore appelé « whistleblowing »), qui soit étendu (dans le respect des dispositions de la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés - Cnil, voir ci-après) non seulement aux questions de corruption et de fraude mais également à ce qui « (pourrait mettre) en cause les intérêts vitaux de l’entreprise ou menacerait l’intégrité physique ou morale de ses personnels » (Délibération Cnil no 2005-305 portant autorisation unique de traitements automatisés de données à caractère personnel mis en œuvre dans le cadre de dispositifs d’alerte professionnelle, art. 3, 8 décembre 2005) ; sachant qu’en la matière et à ce jour, la jurisprudence est encore hésitante.

Dispositif d’alerte professionnelle (« Whistleblowing ») (définition)

Un dispositif d’alerte professionnelle (« whistleblowing ») est un système mis à la disposition des employés d’un organisme public ou privé pour les inciter, en complément des modes normaux d’alerte sur les dysfonctionnements de l’organisme, à signaler à leur employeur des comportements qu’ils estiment contraires aux règles applicables et pour organiser la vérification de l’alerte ainsi recueillie au sein de l’organisme concerné (définition donnée par la délibération Cnil susvisée).

Dans leur grande majorité, les conseils d’administrations des sociétés européennes disposent d’ores et déjà des deux premiers « outils » (corpus de règles et responsables dédiés). Les deux autres (cartographie des risques et système d’alerte) sont moins fréquemment présents même s’ils sont majoritairement souhaités.

b. Intégrer les critères Développement Durable aux évaluations du Conseil

Si le Conseil d’administration souhaite que les enjeux du Développement Durable progressent effectivement au sein de l’entreprise, il doit veiller à ce que le Comité des rémunérations intègre dans ses évaluations des critères extra-financiers (ie portant sur les comportements en matière d’éthique, d’environnement, de relations humaines, ou avec les autres parties prenantes).

4. Prise en compte de la dimension « capital humain »

Il existe un lien manifeste entre gestion du « capital humain » (encore appelé « actif humain ») et performance économique. Le capital humain est non seulement une source de profits (objectivée par le résultat net), mais aussi une contribution à la valeur et à la pérennité de l’entreprise elle-même, un facteur de Développement Durable de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes. L’objectif est alors d’identifier les leviers de création de valeur par le capital humain en tenant compte du caractère indirect de son impact. Le capital humain de l’entreprise est une richesse en soi, mais s’il n’est pas spécifiquement mobilisé il ne peut pas créer de la valeur : pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer en compétence (« Le Conseil et l’actif humain de l’entreprise », Institut Français des Administrateurs/IFA, juin 2010).

Capital (Actif) humain (Définition)

Selon Gary Becker (économiste américain), l’actif humain se définit comme un « stock de ressources productives incorporées aux individus eux-mêmes et constitué d’éléments aussi divers que le niveau d’éducation, de formation et d’expérience professionnelle, l’état de santé ou la connaissance du système économique ».
Egalement sur la notion de capital humain, voir n°540

Au-delà des mots, tout l’enjeu est de faire évoluer le concept de gestion des ressources humaines (RH) vers une gestion du capital humain. À cette fin, le Conseil d’administration doit s’assurer (Travaux IFA susvisés) :

  • que ce capital humain a bien été intégré dans la stratégie de l’entreprise (cela implique notamment qu’il ait une visibilité à long terme sur ce sujet),
  • que la cartographie des risques prend bien en compte les risques humains significatifs, et enfin
  • qu’il a bien à sa disposition les moyens de suivi et d’actions nécessaires, à savoir disposer d’indicateurs pertinents de suivi du capital humain de l’entreprise (tableau de bord social) et être informé de tout élément d’actualité important, comme du résultat des enquêtes de climat internes, des notations externes et des études « benchmarks » faites sur des sociétés comparables.

5. Reporting général (interne) basé sur l’organisation globale Développement Durable décidée en amont

Le Conseil d’administration doit veiller à ce qu’un « reporting interne » et de nouveaux outils de pilotage - adaptés aux enjeux stratégiques du Développement Durable - soient mis en place. Il peut se référer à cet égard aux travaux de la Global Reporting Initiative (GRI), qui lui permettront également d’arriver à la publication d’un rapport de responsabilité sociétale conforme à l’un des meilleurs standards internationaux.

Pour plus d’information sur la Global Reporting Initiative (GRI), voir n°574

Exemple (Indicateurs GRI - Conseil d’administration)

Les règles de reporting de la Global Reporting Initiative (GRI), dans leur version 4 publiée en mai 2013, propose - pour les entreprises qui décident de publier un rapport de développement durable (voir no  574) - un ensemble d’indicateurs et d’informations de développement durable à reporter. Ces indicateurs et informations sont répartis en indicateurs centraux (« core ») et indicateurs supplémentaires. L’entreprise doit déterminer les indicateurs pertinents pour son activité et les présenter dans son reporting. Deux sections relèvent plus spécifiquement du Conseil d’administration : Stratégie et analyse ; Gouvernance. De plus, l’entreprise doit réaliser un reporting spécifique sur la démarche du management : « Disclosure on Management Approach ».
La traduction officielle des lignes directrices GRI G4 en français est attendue à l’automne 2013.

a. Stratégie et Analyse (Indicateurs G4.1 et G4.2) :

  • déclaration du décideur le plus élevé dans la hiérarchie de l’organisation (par exemple, PDG, Président du Conseil ou cadre supérieur équivalent) au sujet de l’importance accordée au Développement Durable au sein de l’entreprise et dans sa stratégie ;
  • description des principaux impacts, risques et opportunités.

b. Gouvernance (Indicateurs G4.34 à G4.58) :

  • structure de gouvernance de l’organisation, y compris les comités qui, relevant de l’instance supérieure de gouvernance, sont responsables de tâches spécifiques comme l’établissement de la stratégie ou la surveillance organisationnelle (pour la performance économique, sociale et environnementale) ;
  • processus de délégation de responsabilité pour les enjeux économiques, sociaux et environnementaux ;
  • mécanismes permettant aux actionnaires et aux employés de faire des recommandations ou de suggérer une orientation à l’instance supérieure de gouvernance ;
  • composition détaillée de l’instance supérieure de gouvernance et dans ses sous-comités ;
  • indiquer si le président de l’instance supérieure en matière de gouvernance est aussi un membre de la haute direction (et, le cas échéant, préciser sa fonction au sein de la direction de l’organisation et les motifs qui justifient cet arrangement) ;
  • Critères de nomination des membres de l’instance de gouvernance et prise en compte de la diversité, de l’expertise, de l’indépendance, et de la consultation des parties prenantes
  • processus en place pour assurer que l’instance supérieure de gouvernance ne se place pas en conflits d’intérêts ;
  • Rôle de l’instance de gouvernance dans le développement, l’approbation et la mise  à jour de l’énoncé de missions et valeurs de l’organisation en lien avec les impacts économiques, sociaux et environnementaux
  • processus permettant de développer et approfondir les compétences et l’expertise des membres de l’instance supérieure de gouvernance pour orienter la stratégie de l’entreprise relativement aux enjeux économiques, environnementaux et sociaux ;
  • processus d’évaluation du rendement de l’instance supérieure en matière de gouvernance, particulièrement en ce qui a trait à la performance économique, sociale et environnementale ;
  • procédures qu’applique l’instance supérieure de gouvernance pour surveiller la détermination des risques et impacts économiques, sociaux et environnementaux de l’entreprise, en particulier la mise en place de due diligences ;
  • rôle de l’instance supérieure de gouvernance dans la mise en place du système de gestion des risques ;
  • fréquence du contrôle des risques par l’instance supérieure de gouvernance ;
  • Approbation du rapport de développement durable par l’instance supérieure de gouvernance ;
  • Processus d’alerte de l’instance supérieure de gouvernance sur des aspects critiques ;
  • Détail des préoccupations critiques communiquées à l’instance supérieure de gouvernance.
  • Lien entre la rémunération des membres de l’instance supérieure de gouvernance, de la haute direction et des cadres supérieurs (y compris les modalités de départ) et la performance de l’organisation (entre autres, sociale et environnementale) ;
  • énoncés de mission ou de valeurs, codes de conduite et principes élaborés en interne ayant un impact sur la performance économique, environnementale et sociale, et état de la mise en place de ceux-ci ;
  • Mécanismes de conseil sur les sujets de l’éthique et du comportement respectueux des lois et conventions ;
  • Mécanismes d’alerte sur les sujets de l’éthique et du comportement respectueux des lois et conventions.

6. Choix du « tiers indépendant »

La loi no 2010-788 du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement (dite « Grenelle II »), art. 225, mise en œuvre par le décret 2012-557 et l’arrêté du 13 juin 2013, impose la vérification des informations environnementale et sociales du rapport de gestion par un tiers indépendant (qui doit fournir une attestation d’exhaustivité des informations dès la clôture 2011 et un avis plus complet à partir de la clôture 2016, voir no  410). Même si cela ne résulte pas du texte précité, il paraît logique que le choix de ce tiers indépendant relève de la compétence du Conseil d’administration.
Sur la base d’un benchmark réalisé en juin 2013, il apparaît que 87 % des entreprises du SBF 120 ayant fait vérifier leurs informations par un tiers indépendant ont choisi pour ce faire leur(s) Commissaire(s) aux comptes.

7. Notation Développement Durable (extra-financière)

Le Conseil doit également se prononcer sur la pertinence de notations extra-financières (notation Développement Durable) sollicitées par l’entreprise.
Il existe également des notations déclaratives, qui sont demandées à l’entreprise par une de ses parties prenantes. Répondre à ces demandes de notation nécessite des moyens humains et du temps : le Conseil d’administration prendre conscience de l’importance de cet enjeu et doit veiller à allouer suffisamment de ressources aux équipes compétentes.