B. Directeur Général

Pourquoi se préoccuper de Développement Durable ? [420]

Question

Pourquoi le Directeur Général doit-il se préoccuper de Développement Durable ?

Réponse
Cette question se pose-t-elle vraiment ? Comment la Direction Générale pourrait-elle ignorer le Développement Durable dans un environnement qui l’intègre de manière incontournable et qui est en constante évolution en la matière ? Ainsi, par exemple, comment ne pas prendre en considération les évolutions chaque jour plus nombreuses et contraignantes de la réglementation (« hard » ou « soft ») ou les demandes de plus en plus pressantes des clients, des investisseurs, de la société civile, des ONG, etc. ?

En outre, compte tenu des risques qu’il emporte (par exemple, risque de ne pas respecter une nouvelle réglementation avec les conséquences financières ou pénales que cela peut entraîner ; risque de détérioration de l’image de la société en cas d’incident relayé dans la presse, etc.), le Développement Durable est devenu une condition de progrès, voire de survie de l’entreprise, comme le montre par exemple l’analyse du cas BP.
La notion de Développement Durable est aujourd’hui un point d’attention pour les dirigeants, comme l’a montrée la 16ème édition de l’étude mondiale sur les priorités des chefs d’entreprise menée en 2013 par PwC auprès de plusieurs centaines de dirigeants mondiaux. Cette étude a montré que la majorité des dirigeants sondés dans le monde prévoient dans les 12 prochains mois de mettre un accent sur :

  • le soutien d’une culture éthique (56%)
  • la diversité et l’implication des effectifs (50%)
  • la réduction de l’empreinte environnementale (49%).

Les dirigeants interrogés trouvent un intérêt grandissant pour ces sujets prioritaires car ce sont des éléments d’amélioration de la performance de leur entreprise.

1. Définir et mettre en œuvre la stratégie de Développement Durable

La Direction Générale est responsable de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie approuvée par le Conseil d’administration vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes (« stakeholders »).

Sur le rôle de la fonction Président du conseil d’administration, voir n°410

Dans certains cas, le Conseil d’administration va donner instruction à la Direction Générale de mettre en œuvre une stratégie de Développement Durable qu’il aura, au moins dans ses grandes lignes, inspirée. Dans d’autres cas, la Direction Générale sera elle-même à l’origine de la stratégie Développement Durable de l’entreprise, qu’elle fera approuver par le Conseil d’administration. Quelle que soit la situation, le Directeur Général aura la responsabilité de mettre en œuvre l’agenda Développement Durable de l’entreprise, c’est-à-dire le plan de marche permettant d’améliorer la performance de l’entreprise à des fins de création de valeur.

2. Créer de la valeur durable pour l’entreprise

Le Développement Durable n’est pas synonyme de coûts supplémentaires s’il est intégré au cœur de la stratégie de l’entreprise, ce qui est la condition nécessaire pour faire du Développement Durable une réalité au sein de l’entreprise et ainsi améliorer la performance.
Le Développement Durable peut prendre la forme d’investissements qui ont pour objectif de réduire les risques (couverture plus large tendant vers l’exhaustivité), de réduire les coûts (lien direct avec les charges), et, dans certains cas, de développement de nouveaux revenus (et donc influant positivement sur le chiffre d’affaires).
Un positionnement stratégique centré sur la création de valeur durable peut être schématisé comme suit :

Le Développement Durable, création de valeur durable pour l’entreprise

a. Développer l’attractivité de l’entreprise

Un premier levier de création de valeur consiste à agir sur la dimension humaine, autour des notions d’attractivité de l’entreprise ( voir n°540).
Un programme transversal de Développement Durable est un fort vecteur de cohésion interne qui peut accompagner un programme de communication, un projet d’entreprise, voire une campagne de publicité. Il vise aussi à développer un capital d’  attractivité et de valorisation de la marque vis-à-vis des clients, des investisseurs, des ONG, de la presse, etc. Il est important pour cela que la Direction Générale lance un positionnement de l’entreprise  impliquant le Marketing, la Communication et les responsables des marques le cas échéant, pour la cohérence de l’ensemble de la démarche.

b. Réduire les coûts, limiter les risques et valoriser ses démarches

Des programmes de réduction de coûts sont lancés dans tous les domaines. La prise en compte du Développement Durable est un moyen de réduire la facture des matières premières, de l’énergie, des déchets, mais aussi, par exemple, des coûts de mise en conformité (par une meilleure anticipation), des coûts de la non-qualité,  etc.
La prise en compte du Développement Durable permet d’agir sur certains risques et en conséquence de limiter des risques de destruction de valeur. Il en est ainsi, par exemple, du risque de réputation ou d’image, de non-conformité, ou encore de rupture de la « supply chain » ( voir n°480, notamment l’exemple du cas du scandale de fraude à la viande de cheval) pour des raisons éthiques (enquête ou campagne de presse révélant des conditions de travail ou des pratiques de recrutement inacceptables dans les usines situées dans des pays en voie de développement) ( voir n°480), etc. La notion de responsabilité élargie des entreprises doit être au cœur de ses engagements.
Afin de pérenniser les démarches de Développement Durable et les maîtriser, l’entreprise doit s’astreindre à toujours lier les actions de Développement Durable avec les conséquences sur le compte de résultat. Cette notion de pérennité est importante pour la performance à long-terme de l’entreprise. La pérennité est également observée avec attention aujourd’hui par les agences de notation extra-financière pour évaluer les entreprises.

c. Augmenter le chiffre d’affaires

Le client, le client du client, ou le consommateur est aujourd’hui (certes, à des degrés divers) à la recherche de produits respectant l’environnement, de produits à base de fabrication bio, de produits moins gourmands en énergie, sans emballages, ou dont il est garanti qu’ils n’ont pas été fabriqués dans des conditions non conformes à l’éthique, de produits et de services qui satisfont la demande sociale d’entreprises participant à l’insertion de personnes en difficulté, des produits et services dont la traçabilité géographique et l’origine est assurée (ex : Le « Made in France »). Une récente étude IPSOS a démontré que les Français étaient de plus en plus nombreux à être vigilant sur l’origine géographique des produits achetés pour les fêtes de fin d’année. (« Les Français, le ‘made in France’ et le ‘produit localement’ pour les fêtes de fin d‘année », IPSOS, décembre 2012).L’action sur ces facteurs voir n°447) est un levier de création de valeur si elle se traduit par l’adhésion de nouveaux clients, par le déplacement du chiffre d’affaires des concurrents vers les propres produits de l’entreprise ou enfin par la création de nouveaux marchés.

d. Repenser le « Business model » de l’entreprise

La Direction Générale doit réfléchir aux métiers et aux façons de consommer de demain : c’est l’anticipation de la transformation des « Business models », en particulier vers une économie de services ou de fonctionnalités, en lieu et place d’une économie de produits (ie proposer au client d’acheter non pas le produit mais le service que ce dernier lui rend). La Direction Générale doit saisir les opportunités et les refléter dans le business model de l’entreprise.

3. Maîtriser les risques de mise en cause de la responsabilité du Directeur Général

Il existe de nombreuses infractions pénales en matière environnementale et de RSE. Le Directeur Général (« exécutif ») se trouve de ce fait exposé à des sanctions pénales lorsqu’il y a infraction, par exemple en matière d’atteinte à l’environnement (pollution…), d’hygiène, de sécurité, de risques psychosociaux, etc.

Sur la responsabilité des administrateurs et du Président du Conseil d’administration, voir n°410

Dans ce contexte, il est fondamental que le Directeur Général veille à ce que :

  • la politique de gestion des risques couvre bien l’ensemble des risques RSE ;
  • des délégations de pouvoirs efficaces soient mises en place : l’organisation de la chaîne de délégations doit permettre de mieux maîtriser les risques en impliquant les « experts » (par exemple, des responsables de site, directeurs d’usine, etc.) et en plaçant la responsabilité au niveau où les infractions sont susceptibles d’être évitées.

Enfin, pour les activités exercées hors de France, il importe que les questions de responsabilité des dirigeants telles que définies par le droit local soient également prises en considération et bien maîtrisées.

4. Cas pratiques

Exemple 1 (Insertion de critères Développement Durable dans les appels d’offres)

De nombreux donneurs d’ordre (grands groupes ou entreprises publiques) intègrent dès aujourd’hui des critères de Développement Durable dans leurs appels d’offres (rédaction de leurs cahiers des charges), notamment lorsqu’ils interviennent sur les marchés publics.
En ce qui concerne la notion d’achat responsable et les contraintes nouvelles des marchés publics en la matière, .

Exemple 2 (Obtention d’un marché grâce à la réalisation d’un bilan carbone)

Une entreprise de déménagement a remporté un appel d’offre sur un marché public grâce à cet élément de différenciation (son bilan carbone) par rapport aux autres compétiteurs, qui n’avaient intégré aucune démarche de Développement Durable dans leur offre. Poursuivant cette approche de différenciation, l’entreprise a entrepris une démarche de certification ISO 14001.

Exemple 3 (Passer d’une offre produit à une offre service)

Cette stratégie consiste à changer la valeur offerte au client et à développer une économie de fonctionnalité en passant du produit au service, en réorientant la stratégie autour de la satisfaction du client en lui garantissant une fonction et une performance . Ainsi, EDF a étudié les opportunités de passage de la « vente de kilowattheures » à la « vente d’un confort thermique et visuel » tout en permettant de diminuer les impacts environnementaux et prenant en compte les enjeux économiques et sociaux. Cette réflexion vise à imaginer et proposer des offres commerciales innovantes (par exemple, vendre une qualité de confort d’intérieur plutôt que des kilowattheures, notamment grâce à la domotique et aux compteurs intelligents). En pratique EDF propose déjà aujourd’hui les offres suivantes :

  • Offre Qualité Confort : Conseil aux maîtres d’ouvrage pour obtenir un bâtiment au confort électrique optimal avec des impacts environnementaux réduits et une maîtrise de la demande d’énergie.
  • Partenariat entre EDF ENR et le Groupe Maisons France Confort : permettant aux clients particuliers d’intégrer concrètement et simplement les énergies renouvelables dans leur projet de maison neuve.

Pour d’autres illustrations du passage à une économie de service, voir l’exemple de Michelin (voir n°484) et celui du Vélib .

Exemple 4 (Valorisation de marque)

Le groupe Kering (ex-PPR) a été le premier Groupe à développer et publier un E P&L (compte de résultat environnemental) pour une filiale dans ses rapports extra-financiers. Cela a notamment eu pour effet de soulever des questions environnementales, sociales et sociétales dans le milieu du luxe et dans un environnement dans lequel les chaînes d’approvisionnement sont particulièrement complexes et mondiales. L’empreinte du Groupe est donc aujourd’hui mieux connue de la Direction, des salariés et des clients, qui apprécient la transparence et les efforts du Groupe Kering dans cette démarche.