I. Directeur Financier

Les nouvelles choses à faire [494]

Question

Le Développement Durable implique-t-il de nouvelles choses à faire pour le Directeur Financier ?

Réponse

Outre la prise en compte des aspects « Développement Durable » dans ses tâches habituelles ( voir n°492), le Directeur Financier devrait également être conduit à :

1. Se doter d’une politique de placement responsable

La gestion des liquidités de l’entreprise fait partie des tâches habituelles de la Direction financière. Toutefois, il est un aspect plutôt nouveau qui est de savoir comment intégrer la dimension Développement Durable dans le choix de ses placements :

  1. Placements de trésorerie répondant à des critères RSE
    Les banques proposent des placements ou investissements socialement responsables au travers de la commercialisation de fonds éthiques ou environnementaux bénéficiant du label « Investissement Socialement Responsable » obtenu sur la base du respect de critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG, voir n°740). A contrario, l’entreprise devrait définir les placements qu’elle entend exclure, soit sur la base de critères de Développement Durable, soit parce qu’ils peuvent être porteurs d’un risque d’image.

    A notre avis, la politique appliquée en matière de placement socialement responsable devrait être décrite dans le rapport de Développement Durable.
  2. Participation à la création de fonds d’investissement spécifiques ou dédiés à l’acquisition de « start-up » dans les secteurs des nouvelles technologies du Développement Durable ;
  3. Gestion de fonds dédiés à des actions philanthropiques
    Dans ce cas, le Directeur Financier doit s’assurer que les montants alloués le sont en accord avec les critères définis par l’entreprise pour ce type d’actions, certains considérant par ailleurs que les investissements réalisés soient le plus proche possible du cœur de métier de l’entreprise.

2. Décliner les plans Développement Durable au niveau de la fonction finance

Le Directeur Financier sera nécessairement impliqué dans le déroulement et le suivi des plans d’action associés aux opérations engagées en matière de Développement Durable (en liaison avec la Direction générale), notamment en ce qui concerne :

  • l’évaluation de la rentabilité des projets socialement responsables ;
  • l’intégration de ces projets dans les processus de planification et de budget ;
  • et enfin, l’intégration des indicateurs RSE dans les processus de « reporting » existants (voir point 4 ci-dessous).

3. Intégrer les critères liés aux enjeux du Développement Durable dans la politique d’investissement et de gestion des dépenses

Le directeur financier peut également décider de piloter les critères Développement durable à intégrer dans les démarches d’analyse et de validation des investissements internes. Ainsi par exemple, pour chaque nouveau projet d’investissement présenté en Comité des Engagements de GDF SUEZ, 10 critères développement durable d’investissement sont analysés, présentés et évalués. Ils abordent les aspects liés à l’éthique, les émissions de CO2 (volume et impact financier), l’efficacité énergétique, la gestion environnementale des écosystèmes, les ressources humaines, la santé et sécurité, les achats locaux, les impacts sociaux et la coopération avec les parties prenantes. Ces critères sont à adapter et à décliner selon l’activité propre de l’entreprise et peuvent ainsi également couvrir d’autres thématiques RSE telles que la génération des déchets, la diversité et l’égalité des employés impliqués, l’impact sur la biodiversité ou encore l’impact sur les communautés locales.

4. Améliorer et renforcer le « reporting » en matière de Développement Durable

Le suivi de la politique de Développement Durable de l’entreprise nécessite la mise en place d’un système de contrôle et de « reporting » adapté. La responsabilité et la mise en place de ce « reporting » ne relève pas nécessairement de la Direction Financière, mais souvent de Direction du Développement Durable (voir cette fonction, voir n°570).

Toutefois, le Directeur Financier sera concerné par le choix de l’outil de « reporting » et des indicateurs de performance de Développement Durable pour les raisons suivantes :

    1. en ce qui concerne l’outil de « reporting » Développement Durable, il sera plus particulièrement concerné si le système utilisé est celui de la consolidation financière ;

Parmi les autres outils possibles, on peut également trouver le développement d’interfaces ou l’utilisation de logiciels dédiés (voir également sur ce point  n°492).

  1. en ce qui concerne les indicateurs Développement Durable, il devra veiller en particulier :
    • à ce que les données issues du « reporting » intègrent celles dont il a besoin, en particulier pour répondre aux obligations légales ( voir n°412) ;
    • à la « traçabilité » (chemin de révision) des données consolidées, celles-ci étant appelées à être attestées par un tiers indépendant (le plus souvent le collège des commissaires aux comptes).

    Pour la définition des indicateurs et les différents référentiels utilisables, voir n°574.
    Sur l’intervention d’un organisme tiers indépendant pour vérifier les données sociales et environnementales, voir n°414 point 6

5. Reporting intégré

L’intégration des informations financières et extra-financières pour rendre compte de l’ensemble des activités de l’entreprise est désormains une tendance de fonds qui doit faire partie des préoccupations de la Direction financière. Le reporting intégré regroupe l’ensemble des informations clés sur les leviers de création de valeur de l’entreprise à court, moyen et long terme. C’est une nouvelle vision du reporting centrée sur le modèle économique et qui rassemble les données financières et extra-financières essentielles à la prise de décision de la direction - dans sa version interne - et des investisseurs - dans sa version externe -. Aujourd’hui, les reporting internes sont devenus multiples et complexes. Ils ont évolué en silos et ne fournissent pas aux dirigeants et organes de gouvernance une synthèse nécessaire sur l’ensemble des facteurs de création de valeur financiers, humains, sociaux et environnementaux et leurs interactions. De son côté, la communication externe est devenue abondante. Elle manque souvent de mise en perspective stratégique et de cohérence d’ensemble, notamment entre les différents documents de communication, réglementés ou non (rapports d’activité et de développement durable, présentations slides aux analystes, rapport de gestion, document de référence…). L’idée est de se recentrer sur la compréhension du modèle économique, dont l’IIRC ( International Integrated Reporting Council) propose une définition novatrice.
En premier lieu, l’entreprise doit engager une réflexion visant à définir et formaliser de façon schématique son modèle économique, clé de voute du reporting intégré.

Cela nécessite de déterminer :

  • quelles sont ses principales activités et leurs facteurs de création de valeur associés?
  • quel est leur besoin en ressources de toute nature : financière, matérielle, intellectuelle, technologique, humaine, sociétale et relationnelle, et environnementale ?
  • quels sont les produits finis et/ou services vendus et produits  (y compris dérivés et déchets)?
  • quels sont les impacts  financiers, matériels, intellectuels, humains, sociétaux et relationnels, et environnementaux de l’activité de l’entreprise ?

Cette réflexion permettra ensuite la sélection des indicateurs clés et l’adaptation des documents de communication existants. 

Attention, comme beaucoup de grands projets, la mise en œuvre d’un reporting intégré ne peut s’envisager qu’avec une impulsion de la Direction Générale. Cette dernière doit donner sa vision et encourager un nouveau mode de pensée et de collaboration en interne. En période de crise, ce nouvel outil peut se révéler être un vrai vecteur de valeur ajoutée pour les dirigeants.

Remarque sur le rapport intégré

La notion de rapport intégré regroupant à la fois des données financières et des données extra-financières existe déjà depuis quelques années dans certains pays tels que :

  • l’Australie avec le Triple Bottom Line (2003),
  • le Royaume-Uni avec le Connected Reporting Framework (2007),
  • ou en Afrique du Sud dont le KING III Code on Governance (2009) recommande aux entreprises de produire un Integrated Reporting