N. Directeur des Ressources Humaines

Prise en compte du Développement Durable dans les tâches habituelles de la fonction Ressources Humaines [542]

Question

Qu’est-ce que cela change pour les tâches habituelles de la fonction Ressources Humaines ?

Réponse

Tout ce que font les Directeurs de Ressources Humaines depuis de longues années - comme mettre en place les processus permettant d’évaluer chaque personne de l’entreprise, de lui donner un feedback, ou d’établir sa rémunération en fonction de sa performance - est déjà une composante du Développement Durable en entreprise. En effet, considérer et traiter chaque personne avec éthique et équité, c’est respecter les critères fondamentaux du Développement Durable. Bien faire dès aujourd’hui son métier de Directeur de Ressources Humaines constitue donc un pré-requis. Toutefois, les entreprises peuvent aller au-delà. Comment ?

1. Fidéliser les collaborateurs tout en développant l’employabilité

Au-delà de la gestion quotidienne du personnel le Directeur des Ressources Humaines doit s’assurer que les collaborateurs clés sont formés et restent en poste. Ceci implique la mise en place une politique active de gestion des carrières via des dispositifs favorisant l’adaptation des compétences des salariés de l’entreprise et la conception de parcours permettant d’attirer, faire grandir et retenir les meilleurs éléments. Donner les moyens aux collaborateurs d’évoluer signifie également aujourd’hui offrir des opportunités de mobilité. La mobilité constitue un levier de performance, de management et d’innovation. Elle contribue au développement des compétences tout en motivant et fidélisant les collaborateurs.
Ces éléments font partie des tâches habituelles du Directeur des Ressources Humaines, mais aujourd’hui, sa préoccupation croissante doit être tournée vers l’employabilité des salariés, avec pour objectif - dans un monde où les restructurations sont nombreuses - de remettre sur le marché des personnes que leur passage dans l’entreprise a enrichi sur le plan professionnel (et non pas le contraire). La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) s’inscrit ainsi dans une démarche de Développement Durable.
L’enjeu est d’assurer la durabilité de l’entreprise par une bonne gestion des talents et des compétences.

2. Intégrer les critères Développement Durable dans les évaluations

Il s’agit de prendre en considération - dans le processus d’évaluation des collaborateurs - leur capacité à intégrer les questions d’environnement, de responsabilité sociale et d’éthique dans leurs missions. L’objectif est de tenir compte de ce type de critères non seulement en matière de rémunération mais également lors des promotions à des postes clefs d’encadrement. L’entreprise cherche alors à favoriser les comportements professionnels éthiques et la sensibilité aux aspects du Développement Durable, car ces comportements sont créateurs de valeur pour l’entreprise. Il peut s’agir par exemple de la capacité à gérer les relations avec les parties prenantes externes ou à diffuser les valeurs de l’entreprise (sur le plan interne).

3. Etablir des relations contractuelles responsables avec les prestataires extérieurs

Le Directeur des Ressources Humaines doit également s’intéresser à la manière dont l’entreprise contracte avec du personnel extérieur, si elle est en conformité avec la réglementation en vigueur et si elle respecte également - en ce qui concerne ce personnel - les critères Développement Durable qu’elle s’est fixés.

4. Porter une attention particulière aux questions de Développement Durable lors de mouvements de périmètre (fusions, acquisitions, cessions, restructurations)

Lors d’opérations de restructuration, de cession ou de regroupement d’entreprises, il est important que le Directeur des Ressources Humaines accorde une attention particulière aux questions de responsabilité sociale, qu’il s’agisse de traiter de manière décente les collaborateurs touchés par des restructurations, d’intégrer les différentes cultures des entreprises qui se rapprochent, etc.

5. Intégrer le Développement Durable dans la communication RH (externe et interne) et structurer la marque employeur

Le Directeur des Ressources Humaines est un vecteur de communication important dans l’entreprise, aussi bien vers les parties prenantes externes qu’internes :

    1. En ce qui concerne le « reporting » externe, le Directeur des Ressources Humaines doit être en mesure de répondre aux exigences des normes de rapport sur les sujets relatifs au Développement Durable. Qu’il s’agisse des dispositions réglementaire du Code de commerce (intégrant désormais la loi « Grenelle II », voir n°412) ou des critères de reporting volontaire du Global Reporting Initiative (GRI) qui servent à élaborer les rapports de Développement Durable ( voir n°574), le Directeur des Ressources Humaines doit être conscient des sujets sur lesquels il devra produire un certain nombre d’indicateurs (opérations de comptage, distinction entre différents types de catégories de personnel, pourcentage d’employés couverts par une convention collective, questions liées à la sécurité, à l’absentéisme, etc.). Tous ces indicateurs doivent être fournis au niveau Groupe, et donc parfois au plan mondial, leur obtention étant plus ou moins aisée d’un pays à l’autre.

Exemple (Indicateurs GRI,  Lignes Directrices G4 pour le reporting Développement Durable - Pratique de travail et travail décent)

Pour ne reprendre que cette partie (directement liés aux questions RH), les entreprises - qui décident de publier un Rapport de Responsabilité Sociale et Coopératif (RRSC) et qui ont déclaré un niveau d’application maximum ( voir n°574) - doivent fournir un ensemble de 14 indicateurs.
Ces indicateurs sont les suivants :

  • Emploi
    • LA1 Nombre total d’embauches et taux de rotation du personnel par tranche d’âge, sexe et zone géographique ;
    • LA2 Avantages sociaux offerts aux employés à temps plein, mais non aux intérimaires, employés en contrat à durée déterminée ou à temps partiel, par secteur d’activité important ;
    • LA3 Taux de retour au travail et de rétention après un congé parental par sexe
  • Management et relations sociales
    • LA4 Délais minimaux de préavis à respecter avant toute modification d’organisation, et indication si ce délai est précisé dans une convention collective ;
  • Santé et sécurité au travail
    • LA5 Pourcentage de l’effectif total représenté par des comités paritaires formels en santé et sécurité au travail, chargés d’orienter et de surveiller l’application des programmes en matière de santé et de sécurité au travail ;
    • LA6 Taux d’accident du travail, de maladies professionnelles, de journées de travail perdues et d’absentéisme, et nombre total de décès liés au travail, par zone géographique ;
    • LA7 Typologie de travailleurs présentant un nombre élevé ou un haut risque de maladies professionnelles ;
    • LA8 Questions de santé et de sécurité au travail couvertes par des accords formels avec les syndicats ;
  • Formation et éducation
    • LA9 Nombre moyen d’heures de formation par année et par employé, par catégorie professionnelle ;
    • LA10 Programmes de développement des compétences et de formation continue destinés à assurer l’employabilité du personnel et à gérer les fins de carrières ;
    • LA11 Pourcentage d’employés qui reçoivent des évaluations de rendement régulières et bénéficient d’évolution de carrière périodique par catégorie professionnelle ;
  • Diversité et équité professionnelle
    • LA12 Composition des organes de gouvernance et répartition des employés par catégorie selon le sexe, le groupe d’âge, l’appartenance à une minorité et d’autres indicateurs de diversité ;
  • Egalité de rémunération entre femmes et hommes
    • LA13 Ratio du salaire de base des hommes et des femmes par catégorie professionnelle ;
  • Evaluation des fournisseurs
    • LA14 Pourcentage des nouveaux fournisseurs qui ont été évalués selon des critères liés aux pratiques de travail ;
    • LA15 Impacts négatifs significatifs réels et potentiels des pratiques de travail dans la chaîne d’approvisionnement et mesures prises ;
  • Gestion des plaintes et réclamations liées aux pratiques de travail
    • LA16 Nombre de plaintes et réclamations liées aux pratiques de travail adressées, traitées et résolues suivant une procédure formelle de gestion des plaintes et réclamations.
  1. En interne, le Directeur des Ressources Humaines doit systématiquement penser à intégrer les aspects liés au Développement Durable dans ses plans d’actions ou le bilan de ses actions (ie, sur l’activité RH), afin de restituer les résultats de ses propres actions en matière de Développement Durable.
  2. La marque employeur s’inscrit au carrefour des actions menées en interne et de la communication RH. La marque employeur porte l’identité de l’entreprise, son ADN social. Elle sous-tend l’ambition RH, les valeurs, la culture, la réputation interne de toute l’organisation. Elle est devenue un enjeu important, en particulier en matière de recrutement. En effet, il s’agit d’un des premiers critères de choix dans la sélection d’une entreprise par les jeunes diplômés. Dans ce cadre, il est important que le Directeur des Ressources Humaines s’interroge sur la façon dont l’entreprise gère ses relations avec ses collaborateurs, mais également ses fournisseurs et ses candidats. La marque employeur d’une entreprise concerne l’ensemble des sujets RH : du recrutement à la rémunération, en passant par la formation, l’équilibre vie privée et vie professionnelle, les politiques RSE, etc. La marque employeur concerne donc en priorité le management interne des ressources humaines, ainsi que les "clients" internes du Directeur des Ressources Humaines (salariés, managers, dirigeants, partenaires sociaux), en plus du marché externe (candidats, médias, écoles, sites emploi, etc.). Structurer la marque employeur de l’entreprise constitue donc un enjeu important où consacrer autant de moyens à la fidélisation des collaborateurs qu’à l’attractivité de nouveaux talents permet de donner de l’envergure aux démarches menées.

6. Faire évoluer les critères de recrutement

Le processus RH de recrutement peut également être modifié pour tenir compte du Développement Durable. L’entreprise peut ainsi souhaiter :

  • diversifier le profil des nouveaux recrutés, afin d’améliorer sa diversité ,
  • anticiper/gérer les compétences (nouveaux métiers, par exemple) dont l’entreprise aura besoin pour se préparer aux évolutions futures issues ou liées au Développement Durable, et enfin
  • exiger systématiquement un certain degré de connaissance et de maturité des futurs candidats vis-à-vis des questions de Développement Durable (notion de quotient durable TM, voir n°505, point 4, voir no  505, point 4), mais également s’assurer qu’ils considèrent le Développement Durable comme une véritable valeur.

Ainsi par exemple, dans son plan de gestion des compétences, le Directeur des Ressources Humaines doit se demander de quels experts (en matière de diversité, de gestion des déchets, de protection de la biodiversité, etc.) son entreprise aura besoin et à quel horizon, pour répondre aux évolutions de la réglementation et/ou à la pression des concurrents, de la société civile, etc.

7. Une nouvelle manière de communiquer avec ses parties prenantes

Il ne suffit plus simplement aux entreprises de communiquer de manière unilatérale et descendante, en faisant passer un message de l’entreprise vers le client, mais bel et bien d’instaurer un dialogue avec les parties qui constituent l’environnement de l’organisation, sous la forme d’une relation de confiance. Une communication transparente avec toutes les parties prenantes est essentielle. Ces échanges soutiennent la démarche de progrès continu tout en renforçant l’ancrage territorial de l’entreprise. Le bon fonctionnement des activités dépend de la capacité de l’entreprise à répondre à des enjeux majeurs : établissement d’un climat de confiance propice à la concertation, conciliation des attentes et des contraintes de chacun, création de valeur pour tous et partage d’expertise avec les partenaires.
Ainsi, un rapport de l’association E.P.E ou Entreprises pour l’environnement considère le dialogue avec les parties prenantes de l’organisation comme étant le « point d’alimentation d’une démarche de développement durable ». C’est en effet grâce à l’aide de ses parties prenantes que l’entreprise peut espérer progresser de manière à mieux répondre aux attentes de la société.

8. Revisiter les sujets fondamentaux de la Gestion des Ressources Humaines  à la lumière des nouveaux enjeux de RSE

La prise en compte du développement durable doit servir de levier pour revisiter la politique RH et évoluer vers une stratégie innovante sachant à la fois répondre aux besoins Business tout en tenant compte des enjeux sociaux et sociétaux.
En particulier, les sujets traditionnels de la politique RH classique centrée sur le capital humain ont évolué ces dernières années. Le Directeur des Ressources Humaines doit les revoir à la lumière des nouveaux enjeux dans l’objectif de répondre aux attentes de l’ensemble des parties prenantes, et avant tout à celles des employés. Ce sont alors des sujets tels que la santé et sécurité, le bien-être au travail, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, la gestion des différences, la promotion de la diversité dans l’égalité hommes/femmes , l’accompagnement du handicap et la gestion des générations et des minorités visibles ou encore la conformité à l’éthique des affaires qui sont à revisiter.

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