N. Directeur des Ressources Humaines

Par où commencer ? [546]

Question

Quelles sont les six choses pratiques à faire pour commencer ?

Réponse

En matière de Développement Durable, le Directeur des Ressources Humaines devrait commencer par :

1. Bien définir le champ de ses responsabilités

Nous avons vu que les départements de Ressources Humaines agissaient en matière de Développement Durable bien avant que le terme lui-même ait été inventé . Aussi est-il important pour le Directeur des Ressources Humaines de définir exactement son champ d’action et ses responsabilités, par rapport à d’autres fonctions telles que notamment la fonction Développement Durable (si cette dernière existe, dans ce cas voir n°570 s.) ou la fonction de Président du Conseil d’administration (en matière d’éthique, voir n°414 ), etc. Il est important que le périmètre de responsabilité de chacun vis-à-vis de la politique Développement Durable soit correctement défini au sein de l’entreprise.
Par exemple, en matière de « whistleblowing », qui est chargé de mettre en place le système d’alerte au sein de l’entreprise ?

Sur la notion de « whistleblowing », voir également  n°414

2. Dresser un état des lieux de la politique RH en matière de Développement Durable /RSE

Avant toute prise de décision, le Directeur des Ressources Humaines doit dresser un bilan de sa politique RH en matière de Développement Durable (diagnostic des éléments existants). Il doit également avoir une idée de la manière dont le corps social de l’entreprise perçoit la politique de Développement Durable de l’entreprise (Enquête de perception des employés, qui peut-être une enquête annuelle si l’entreprise a déjà l’habitude de ce type d’outil). Ce bilan lui permettra de définir les directions dans lesquelles travailler.

3. Identifier les zones d’excellence (éléments de différenciation) et les zones de faiblesses (à corriger)

Le diagnostic de la politique RH en matière de Développement Durable permet à l’entreprise de définir :

  • d’une part, ses zones d’excellence dont elle fera un élément de différenciation et sur lesquelles elle communiquera pour renforcer son image (par exemple, gestion de la diversité, gestion des seniors, stress et conditions de travail, éthique, etc.) ;
  • d’autre part, ses zones de faiblesses, pour lesquelles elle souhaitera réduire sa vulnérabilité et parfois se contenter du seul respect de la réglementation, sans aller au-delà et sans en faire un vecteur de communication (par exemple, l’entreprise n’ayant jamais rien fait en termes de diversité, décide de faire quelque chose dans ce domaine afin de remplir au minimum ses obligations légales ou entamer un changement sur ce thème.

L’objectif sera ensuite d’intégrer de manière systématique les aspects du Développement Durable dans l’ensemble des processus RH de l’entreprise.

4. Sensibiliser la Direction de l’entreprise au Développement Durable

Cette tâche sera plus ou moins importante selon le degré de maturité de l’entreprise sur ces aspects et bien évidemment selon l’existence ou non d’une Fonction Développement Durable ( voir n°570 s.). En l’absence de ce type de fonction, il se peut que ce soit au Directeur des Ressources Humaines de sensibiliser la Direction de l’entreprise au Développement Durable. Dans ce cas, ce dernier organisera des actions de formation auprès de l’ensemble des dirigeants internes (y compris les directeurs de filiales), pour qu’ils partagent la même vision sur le sujet.

5. Intégrer le Développement Durable dans le système de rémunération

Il s’agit d’intégrer les dimensions Développement Durable de la fonction d’une personne dans son système d’évaluation et d’en tenir compte dans sa rémunération.. Il s’agit d’un facteur déclencheur qui permet de passer des (bonnes) intentions aux actes (voir exemple ci-après).

Exemple 1 (Rémunération des managers - Intégration de critères extra-financiers)

L’intégration de critères extra-financiers dans la détermination de la rémunération des managers est devenue une tendance de fonds. Néanmoins, la pratique en France reste encore peu répandue et se limite à quelques grandes entreprises. Ainsi, en 2010, une dizaine de groupes du CAC 40 tenaient compte de la performance sociale et environnementale de certaines catégories de leurs collaborateurs pour fixer le montant de leur rémunération variable (intégration de critères Développement Durable dans le calcul de la rémunération variable). Selon une étude menée en 2012 en partenariat entre l'ORSE et PwC sur l’intégration par les entreprises françaises de critères RSE dans la rémunération de la part variable des dirigeants et managers, les objectifs évoqués par les entreprises inscrites dans cette démarche sont par exemple :

  • garantir la pérennité de la démarche RSE en interne et la crédibilité en externe (La Poste)
  • modifier en profondeur les comportements (Danone)
  • témoigner de l’intégration de la politique de développement durable dans la stratégie du Groupe (Vivendi)
  • renforcer la démarche de développement durable en incitant plus largement les salariés à s’impliquer (Rhodia, membre du Groupe Solvay)
  • concilier la performance économique et la performance sociétale (Crédit Agricole)
  • créer un sentiment de coresponsabilité de la qualité sociale (France Telecom Orange)

Les Directeurs des Ressources humaines sont directement partie prenante de ce type de dispositif qui nécessite la mise en place de tableaux de bord pour suivre les données nécessaires à la valorisation des performances sociales (encore appelées « performances managériales ») des managers concernés. Ces tableaux de bord peuvent rassembler des indicateurs aussi différents que la sécurité, le taux de réduction des accidents du travail, le développement d’activité de formation, la promotion sociale interne mais également la santé psychique des collaborateurs, leur niveau d’engagement, etc. La professionnalisation de l’approche fait que ces bonus sont désormais déconnectés des performances purement financières des managers concernés.

Exemple 2 (Système de bonus intégrant la performance sociétale - Danone)

Impliquer la hiérarchie est une façon efficace d’entraîner les équipes et de mieux les préparer aux enjeux économiques à venir. Ainsi, depuis 2008 les critères pour évaluer la performance des 1 400 cadres dirigeants de Danone reposent sur la règle d’un bonus en trois tiers : un tiers sur des objectifs économiques, un tiers sur des objectifs sociaux et environnementaux, un tiers sur des objectifs de performance individuels.
La politique de rémunération variable à court terme des dirigeants est octroyée sous condition de performance déterminée sur la base d’objectifs économiques, sociétaux et managériaux et calculée par rapport à des critères objectifs et chiffrés. Cette part variable de rémunération des managers varie de 20% à 40% selon leurs responsabilités. Elle de compose ainsi :

  1. un tiers économique qui intègre des critères économiques classiques de croissance du chiffre d’affaires, de la rentabilité et du free cash-flow, soit 3 objectifs ;
  2. Un tiers social, sociétal en environnemental, pour lequel chaque dirigeant a 3 objectifs :
    1. Un objectif « all employees » parmi : le développement/la formation des salariés, le développement du leadership, l’amélioration de la sécurité au travail, l’amélioration de la couverture santé des employés, la mise en œuvre d’un projet de développement de « l’écosystème » du Groupe ;
    2. Un objectif « talent » : le développement des talents, le développement de la diversité en genre et en background socio-culturel ;
    3. Un objectif « nature » : la réduction de l’empreinte carbone ;
  3. Un tiers lié à des leviers business, aux grandes transformations opérées par la Country Business Unit en matière d’innovation, de management et d’organisation sur le marché ou en interne, soit 3 à 4 objectifs.

Exemple 4 (Des cadres dirigeants rémunérés en fonction de leur création de valeur sociétale– Crédit agricole)


Depuis plus de 4 ans Crédit Agricole a mis en place pour ses 650 premiers cadres dirigeants une rémunération variable annuelle sur des objectifs économiques pour moitié et non économiques (objectifs managériaux, de satisfaction clients et de création de valeur sociétale) pour l’autre moitié. En outre, en 2011 le Groupe a introduit un indice de progrès pour mesurer la création de valeur sociétale (l’indice FReD). La rémunération variable long terme en actions de performance de ses cadres-dirigeants en dépend à hauteur de 1/3.

6. Enfin, mettre en place un système de « reporting » de qualité (externe comme interne)

Le Directeur des Ressources Humaines doit disposer des outils de suivi nécessaires qui lui permettent de répondre, à la fois :

  1. aux exigences des standards de « reporting » externes, notamment à ceux de la GRI ( voir n°542) en matière de « reporting » social, et
  2. aux besoins de « reporting » interne. Au-delà du bilan RH annuel, le Directeur des Ressources Humaines doit effectuer des mesures régulières pour ne pas perdre le fil de ses actions et analyser le chemin parcouru par rapport à chacun des objectifs qu’il s’est fixé (par exemple en matière de diversité, d’employabilité, etc.).