N. Directeur des Ressources Humaines

Les nouvelles choses à faire [544]

Question

Le Développement Durable implique-t-il de nouvelles choses à faire dans la fonction Ressources Humaines ?

Réponse

Dans le contexte français actuel, un certain nombre d’actions peuvent être considérées comme des tâches nouvelles pour le Directeur des Ressources Humaines, comme :

1. Inclure les aspects du Développement Durable dans la stratégie RH de l’entreprise

Il s’agit d’une action qui doit être menée en amont. L’objectif est de définir et de mettre en œuvre le volet RH de la politique Développement Durable de l’entreprise. Pour y parvenir, le Directeur des Ressources Humaines doit être partie prenante de la construction du programme Développement Durable de l’entreprise, seul moyen pour lui d’intégrer véritablement ce dernier dans ses processus RH et de valoriser les dimensions sociales et sociétales dans la stratégie RSE. Cette approche n’est pas si fréquente et demeure relativement nouvelle pour la plupart des sociétés françaises.

2. Organiser des formations sur le Développement Durable

En liaison avec le Directeur Développement Durable, Le Directeur des Ressources Humaines doit mettre en place des programmes de formation expliquant les différents aspects de la Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) (par exemple, ce qui concerne les notions de diversité et de discrimination, encore mal connues) et ses implications pour l’entreprise. Ces programmes s’adressent à tous les niveaux hiérarchiques, en commençant par les dirigeants et les hauts potentiels. Le Directeur des Ressources Humaines devrait également veiller à ce qu’un volet RSE/Développement Durable soit systématiquement intégré dans les formations organisées par l’entreprise (quel que soit le sujet traité), s’il souhaite voir progresser l’acculturation et la diffusion des valeurs liées au Développement Durable au sein de l’entreprise.

Exemple (Formation/Sensibilisation au développement Durable –Accor et Michelin)

  • Dans le cadre de son programme de développement durable PLANET 21, Accor a lancé en 2012 un outil de formation en ligne à destination des collaborateurs de toutes les marques. Il permet à tous ses collaborateurs de s’approprier les enjeux du développement durable et l’ambition du programme PLANET 21, et de sensibiliser ses équipes aux bons réflexes à adopter au quotidien dans les différents espaces de l’hôtel (chambre, restaurant, cuisines...). Ce sont ainsi près de 145 000 collaborateurs que le Groupe ambitionne de sensibiliser.
  • Le Groupe Michelin a quant à lui sensibilisé aux impacts environnementaux 70 000 collaborateurs en 2010, en organisant des formations spécifiques sur les impacts majeurs liés à l’activité du groupe et adaptées au poste de travail des intéressés

3. Renforcer la diversité au sein de l’entreprise

La question de la diversité est un véritable enjeu pour les entreprises.
Pour l’entreprise, il s’agit non seulement de se permettre d’accéder à tous les talents et de les conserver, d’être en conformité avec la loi , mais également de se prémunir contre une perte de réputation, de démontrer son engagement en tant qu’entreprise socialement responsable, d’optimiser sa gestion des ressources humaines et peut-être surtout d’augmenter sa performance économique, en étant davantage en symbiose avec son marché.
Pour passer à l’acte et s’engager, le Directeur des Ressources Humaines peut par exemple signer la Charte de la diversité en entreprise (lancée en octobre 2004) qui incite les sociétés adhérentes à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs (www.charte-diversite.com). Il peut également accroître sa vigilance sur la question de la discrimination et diversifier les profils recrutés au sein de l’entreprise.
Le label égalité professionnelle hommes/femmes délivré par AFNOR Certification pourra par exemple être un gage de la qualité des pratiques de l’entreprise sur ces questions.

Exemple 1 (Charte de la diversité en entreprise)

Près de 120 entreprises ont adopté la charte de diversité témoignant ainsi leur volonté à favoriser le pluralisme et rechercher la diversité au travers des recrutements et de la gestion des carrières.
En signant cette charte une entreprise s’engage : « La Charte de la diversité adoptée par notre entreprise a pour objet de témoigner de notre engagement, en France, en faveur de la diversité culturelle, ethnique et sociale au sein de notre organisation
En vertu de cette Charte, nous nous engageons à :

  1. sensibiliser et former nos dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité ;
  2. respecter et promouvoir l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche, la formation, l’avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs ;
  3. chercher à refléter la diversité de la société française et notamment sa diversité culturelle et éthnique dans notre effectif, aux différents niveaux de qualification ;
  4. communiquer auprès de l’ensemble de nos collaborateurs notre engagement en faveur de la non-discrimination et de la diversité, et informer sur les résultats pratiques de cet engagement ;
  5. faire de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique de diversité un objet de dialogue avec les représentants des personnels ;
  6. inclure dans le rapport annuel un chapitre descriptif de notre engagement de non-discrimination et de diversité : actions mises en œuvre, pratiques et résultats ».

Exemple 2 (Accord Diversité - Danone)

Un accord Diversité monde a été signé entre Danone et l’UITA (organisation qui « unit les travailleurs de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de l’hôtellerie du monde entier ») pour encourager toutes les filiales à ouvrir un dialogue avec leurs représentants locaux sur ce sujet en examinant les processus RH, en prenant des initiatives et en fixant des indicateurs de mesure du progrès.

Au sein de la Direction Générale des ressources humaines (DGRH), un poste dédié à la diversité a été créé dés 2008.

Au travers de Danone WAY (la démarche d’évaluation des fondamentaux du groupe en matière de Développement Durable et de responsabilité sociétale), des objectifs de progrès concrets ont été donnés aux filiales en ce qui concerne la promotion des femmes et l’insertion de personnes handicapées :

  • En France, le taux d’insertion de personnes handicapées dans les filiales françaises du groupe est passé de 3,1% en  2007 à plus de 5% en 2012
  • le pourcentage de femmes directrices est passé de 26 % en 2009 à 31 % en 2012 (soit une progression de 5 points en 3 ans qui s’explique essentiellement par la mise en place de la démarche « Women Plan » en 2009).

Danone a par ailleurs signé la charte Handicap proposée par le gouvernement français en novembre 2009.

4. Mettre en place des programmes de volontariat

Il est important d’associer les collaborateurs à l’approche Développement Durable de l’entreprise en leur donnant l’occasion de participer à des journées portes ouvertes, des actions sur le terrain, ainsi que des actions de partenariat, de volontariat ou de mécénat pour les grandes causes, etc. Ceci permettra de sensibiliser et impliquer les salariés sur ces questions.
Tout ce qui a trait à la mobilisation et à la rétention des salariés fait partie de la politique RH de l’entreprise.

Exemple (Soutien  aux engagements extra-professionnels des collaborateurs- PwC)

Depuis 2009, la fondation du Groupe de PwC a lancé l’opération « Votre projet, notre projet » pour soutenir les engagements extra-professionnels de ses collaborateurs au sein d’associations caritatives ou d’insertion économique. En cinq ans, une cinquantaine de projets ont vu le jour dans le cadre de ce programme dans le domaine du handicap, de la solidarité, de l’insertion professionnelle ou encore de la culture pour tous.

5. S’intéresser davantage à la problématique du respect des droits de l’homme (Groupes internationaux)

Ce sujet (par exemple, interdiction de faire travailler des enfants,  etc.) est considéré comme un acquis dans les pays de l’OCDE. En revanche, cette question n’est pas aussi bien maîtrisée qu’on pourrait le croire dans les groupes internationaux, ne serait-ce que parce que la réglementation est différente d’un pays à un autre, notamment dans les pays émergents et les pays les moins avancés.
Ce sujet est également à rapprocher des problèmes liés à la sous-traitance et à l’emploi de personnel intérimaire ( voir n°542 point 2).
Par exemple, dans le cas d’un chantier à l’étranger qui emploie 350 salariés du groupe et 750 sous-traitants, comment s’assurer que les sous-traitants ont reçu la même formation que les autres et qu’on les oblige bien à porter leur équipement individuel de sécurité comme les autres ?

6. Améliorer la gestion des seniors

Ce sujet est encore très mal traité aujourd’hui en France et fait par ailleurs l’objet de polémiques. Il concerne la gestion des carrières longues, la gestion des secondes parties de carrière, mais également la transmission de la connaissance et des compétences au sein de l’entreprise. Il bute sur des problèmes à la fois juridiques et macro-économiques (retraites, chômage des jeunes, etc.), et requiert bien souvent la mise en place de programmes d’accompagnement. Parce qu’il s’agit d’un phénomène intergénérationnel, il est au cœur même du Développement Durable. Il représente un important volet de la mission du Directeur des Ressources Humaines, que ce dernier ne peut négliger.
Rappelons qu’en France, des dispositions légales sur ce sujet s’appliquent désormais.

Exemple (Management et valorisation des séniors –Saint-Gobain)

Le Groupe Saint-Gobain mène localement des actions pour recruter des salariés âgés de plus de 55 ans et dynamiser leurs parcours. Elles portent notamment sur l’anticipation et l’évolution des carrières, les conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité, le développement des compétences et l’accès à la formation.
En particulier, Saint-Gobain propose à des salariés en deuxième partie de carrière de transmettre leurs compétences sous la forme de missions ponctuelles. C’est le cas en France avec le dispositif « appui technique » qui fait appel au niveau d’expertise élevé de seniors du Groupe pour aider des petites et moyennes entreprises (PME) en besoin de revitalisation. En 2012, les PME ont ainsi bénéficié de près de 200 jours d’appui technique.

7. Mettre (ou remettre) en place un management RH de proximité

L’objectif est de faire évoluer la fonction RH en mettant en avant son rôle d’écoute, d’alerte, de dialogue social (management de proximité), etc. En s’inscrivant dans ce management de proximité le Directeur des Ressources Humaines peut garantir la cohésion interne équipes et créer du lien avec et au sein de ses équipes, les motiver et les soutenir. Il instaure ainsi une mécanique de résolution des problèmes, voire des conflits. En outre, cette proximité est un facteur clé pour s’investir sur le développement de compétences des collaborateurs et les accompagner dans leur projet individuel. Cela permet également de contribuer activement à la démarche RSE de l’entreprise en mettant en adéquation les décisions et les pratiques de l’entreprise.
Dans un contexte où les mouvements de périmètres (fusions, acquisitions, cessions, restructurations) sont courants les RH ont un rôle primordial d’accompagnement des évolutions de l’entreprise. Le management de proximité y joue un rôle fondamental.