N. Directeur des Ressources Humaines

Difficultés à surmonter [547]

Question

Quelles seront les principales difficult��s rencontrées et comment les surmonter ?

Réponse

Dans la mise en œuvre de sa politique RH en matière de Développement Durable, le Directeur des Ressources Humaines peut rencontrer un certain nombre de difficultés qui sont les suivantes :

1. Difficultés liées à des questions de périmètre

Qui s’occupe de quoi entre la fonction Ressources Humaines et la fonction Développement Durable ? Où s’arrête la partie sociale de la politique Développement Durable ? Nous avons vu que le Directeur des Ressources Humaines traitait depuis longtemps un certain nombre de processus, aujourd’hui considérés comme relevant du Développement Durable. L’impression de perte de pouvoir que cela entraîne peut créer des réticences psychologiques et un certain malaise dans les équipes RH qui ne savent plus ce qui relève ou non de leur responsabilité (politique d’insertion de minorité, etc.).

2. Difficultés d’ordre conjoncturel, parmi lesquelles on notera :

a. Soutien plus ou moins clairement exprimé de la Direction Générale

Outre le cas où il existe un manque de soutien évident de la Direction Générale (peu sensibilisée au Développement Durable ou parce que la crise a fait naître d’autres priorités, voir ci-après), on voit également certaines situations où le soutien existe, mais au milieu d’un ensemble de directives contradictoires (par exemple, lorsque le programme Développement Durable n’est qu’un des programmes parmi la dizaine lancés par l’entreprise). Difficile dans ce cas pour les départements RH d’affecter des priorités et de savoir par où commencer.

b. Réticence des équipes RH à s’engager dans quelque chose qui peut être perçu comme un effet de mode

Chaque année, les équipes RH se voient contraintes d’intégrer de nouveaux aspects dans leurs critères d’évaluation et/ou de recrutement. Après l’année de la relation client, vient celle du Développement Durable en attendant le prochain sujet à la mode qu’il faudra intégrer à leur liste de critères. Comme il leur est difficile de faire la part des choses entre un possible effet de mode et une tendance de fonds, ils ont tendance à une certaine résistance au changement. Par ailleurs, les opérationnels ont souvent des impératifs de performance et de calendrier différent de celui du Directeur des Ressources Humaines. Sans une bonne communication et une réelle appropriation du sujet par les équipes RH, toute une série de blocages risque de voir le jour.

c. Freins dus à la crise

La crise a pour conséquence de restreindre considérablement les moyens et d’obliger à faire des choix. Tous les investissements et les efforts qui ont pu être faits auparavant peuvent en effet être balayés par des exigences d’économies immédiates. Il existe un risque non négligeable que le programme RH de Développement Durable (dont les actions sont essentiellement à long terme) soit suspendu ou différé parce que les moyens de l’entreprise ne permettent plus sa réalisation selon le calendrier initial.

3. Difficultés d’ordre structurel, comme par exemple :

a. Différence de sensibilité entre les générations, au sein de l’entreprise

Dans la mise en œuvre opérationnelle, le Directeur des Ressources Humaines aura face à lui un corps social présentant de fortes inégalités entre les générations, en termes d’attentes sur le Développement Durable. La différence de culture fait que la sensibilité des jeunes générations à ces questions est importante, ce qui crée de réelles attentes de leur part (c’est par exemple - pour eux - un critère de choix important dans la sélection d’une entreprise), alors que pour les générations plus anciennes, cet aspect relève plutôt du gadget. Là encore cela peut être une source de résistance aux changements.

b. Problématiques spécifiques aux groupes internationaux

Dans les grands groupes, les Directeurs de Ressources Humaines vont devoir décliner le volet RH du Développement Durable dans un nombre important de pays, d’activités, de cultures et de réglementations différentes… auquel s’ajoute la différence d’approche intergénérations citée ci-dessus. L’exercice est particulièrement difficile pour les groupes multiculturels et multi-activités pour lesquels l’assurance d’appliquer la même politique partout sera difficile à mettre en œuvre, ce qui peut être un frein à la prise d’engagements réels. En effet, plus le groupe est complexe, plus il lui sera difficile de respecter ses engagements. Il sera d’autant plus tenté de se réfugier derrière des déclarations un peu générales, qu’il aura peur d’être pris en défaut et d’entacher sa crédibilité.

4. Difficultés liées à la mesure des actions et des performances

Pour mesurer l’avancée et le résultat des actions en matière de Développement Durable, le Directeur des Ressources Humaines doit disposer d’outils de mesure (d’indicateurs) fiables. Or, dans ce domaine, deux écueils sont à éviter :

  1. laisser trop de prise au subjectif, par exemple dans l’évaluation des comportements, que ce soit dans les relations avec les équipes ou vis-à-vis des parties prenantes externes ;
  2. ne pas définir clairement le périmètre des actions à valoriser, sachant que l’entreprise ne doit évaluer, valoriser, rémunérer que ce qui est directement lié à l’exercice de la fonction professionnelle et en aucun cas s’intéresser à la sphère privée.