E. Directeur Commercial

Pourquoi se préoccuper de Développement Durable ? [450]

Question

Pourquoi le Directeur Commercial doit-il se préoccuper de Développement Durable ?

Réponse

Le Directeur Commercial est responsable de définir et appliquer la politique commerciale de l’entreprise. Les enjeux liés au Développement Durable impactent la façon dont il peut mener à bien ces deux tâches, en particulier sur les éléments suivants :

1. Les pratiques commerciales et le Développement Durable

a. Des pratiques commerciales responsables

La première question pour le Directeur Commercial est celle de la responsabilité de ses pratiques. La légalité d’abord et l’éthique des pratiques commerciales sont la base d’une stratégie commerciale responsable.
Les pratiques commerciales déloyales, trompeuses, agressives (telles que définies par la loi dans les articles L.120-1, L.121-1, L122-1 du Code de Commerce) doivent donc être bannies. Pour s’assurer que sa stratégie et ses pratiques sont conformes à la réglementation, le Directeur Commercial peut s’appuyer sur les fiches pratiques de la DGCCRF[1]. La liste noire des pratiques commerciales interdites établit par l’initiative ISITFAIR de l’UE présente 31 pratiques commerciales interdites ayant malgré tout toujours cours. Elle peut être une base utile pour identifier des pratiques à proscrire, former des commerciaux, etc.
Pour les entreprises internationales, il est également important d’évaluer les risques liés à la corruption en fonction des secteurs d’activité et des implantations de l’entreprise. Sur ce thème, consulter l’indice de Perception de la Corruption de Transparency International[2].

b. De nouvelles exigences de la part des clients et des parties prenantes

Au-delà de la réglementation, de nouvelles exigences venant des clients, d’organismes de notation, d’associations de consommateurs, d’organisations professionnelles, poussent en faveur de pratiques commerciales responsables. On constate une attention particulière à la relation client et la transparence de l’entreprise. Ainsi, la GRI inclut un indicateur évaluant le résultat des études de satisfaction des consommateurs, l’entrée dans le DJSI (Dow Jones Sustainability Index : indice boursier regroupant les entreprises leader dans la RSE) aborde également ce sujet et demande par ailleurs des informations très détaillées sur la stratégie commerciale à destination des marchés émergents (transfert de savoir-faire, caractéristiques des produits, stratégie de pricing, etc.)
La transparence vis-à-vis des consommateurs fait l’objet de beaucoup d’attention, tout comme le service client, critère sur lequel les entreprises sont régulièrement évaluées et classées.

c. De nouvelles formes de relations commerciales

Les exigences clients-fournisseurs étant de plus en plus fortes, on observe un changement dans les relations entre les clients et leurs fournisseurs, dont le Directeur Commercial doit tenir compte dans sa stratégie. Ainsi, la nécessité de transparence et de maîtrise des risques sur la chaîne de valeur conduit certaines entreprises à rechercher une relation plus intégrée et coopérative avec leurs fournisseurs.
Valeo par exemple réalise une évaluation de l’ensemble de ses fournisseurs dans le cadre de leur référencement. Une évaluation par enquête donne lieu si nécessaire à une visite du site de production du fournisseur par une équipe d’auditeurs de Valeo, et à la mise en place éventuelle d’un plan d’amélioration décidé entre le fournisseur et les équipes Valeo.
Du point de vue du Directeur Commercial, il est donc important d’identifier les clients souhaitant mettre en place des relations collaboratives et de savoir répondre à leurs exigences en matière de dialogue, d’échange d’informations, de gestion commune de projet, etc.

2. Les appels d’offres et le référencement

La fonction achats compte parmi celles qui ont le plus intégré les enjeux liés au Développement Durable d’abord dans une logique de prévention des risques, et plus largement de responsabilité élargie à l’amont de la chaîne de valeur (voir n°480, Directeur de la chaîne d’approvisionnement).
De ce fait, le référencement d’une entreprise chez un client potentiel ainsi que le succès dans des appels d’offres sont de plus en plus liés à des critères extra-financiers, et un Directeur Commercial doit donc être en mesure de fournir des informations nombreuses et parfois pointues sur la politique RSE et les réalisations de son entreprise.
Ainsi, dans le BtoB et pour le secteur public, les exigences vis-à-vis des fournisseurs peuvent être assez importantes avec dans certains appels d’offres une pondération des aspects environnementaux, sociaux et sociétaux allant environ de 3 à 20% de la note globale. La tendance s’accentue et entre 2009 et 2011 l'intégration de clauses sociales dans les appels d'offres publics a augmenté de plus de 200% en ce qui concerne le nombre de clauses.

3. L’identification de nouveaux marchés

Que ce soit dans le dans le « B to B » ou le « B to C », un nombre croissant de clients et consommateurs tentent d’apporter des réponses à des enjeux liés au Développement Durable. Le Directeur Commercial doit pouvoir identifier ces enjeux sur ses marchés et les opportunités qui en découlent afin d’adapter sa stratégie commerciale.

a. Identifier les tendances de fond des attentes des clients

La Direction commerciale est en première ligne pour identifier les attentes du client ou du consommateur et pour les satisfaire. Or dans de nombreux secteurs, la demande de produits dits « verts » ou « équitables » augmente de façon significative.

Exemple 1 (Produits Bio)

D’après la 10ème édition du Baromètre Agence BIO/CSA, les indicateurs de consommation et demande de produits bio continuent d’augmenter en 2012. Ainsi, 71% des Français déclarent privilégier des produits plus respectueux de l’environnement dans leurs achats (contre 66% en 2011), 43% sont des consommateurs réguliers (une fois par mois minimum) contre 40% en 2011. Cette tendance se retrouve sur les produits Bio non alimentaires dont les consommateurs représentent 49% des Français contre 44% en 2011.

Il est important pour le Directeur Commercial d’identifier ces tendances afin de pouvoir se positionner, conserver ou gagner des parts de marché. Pour certains marchés comme l’alimentaire, des niches ou des nouveaux marchés différents peuvent apparaître selon les produits, les pays, etc. On constate ainsi que les marchés français et anglais présentent des différences notables. Si la consommation de produits bio suit une augmentation régulière en France avec 6% de croissance entre 2011 et 2012 (données Agence BIO), le Royaume-Uni connait selon la Soil Association une évolution contraire avec une diminution du chiffre d’affaires réalisé de 1,5%, confirmant une tendance entamée en 2008. A l’inverse les produits labellisés commerce équitable connaissent une croissance importante sur le marché britannique.

Exemple 2 (Produits labellisés commerce équitable)

Selon la Fairtrade Foundation, le chiffre d’affaires des produits labellisés commerce équitable au Royaume-Uni a atteint 1,57 milliards de livres en 2012 soit une progression de 19% par rapport à 2011. Les taux de croissance de produits phares comme le cacao, le sucre et la banane atteignent respectivement 21%, 35% et 15%. La croissance touche également des produits moins représentés comme l’or, le vin, des épices, etc.

b. Prévoir/anticiper les impacts du Développement Durable sur les produits et marchés

Le Directeur Commercial doit intégrer l’impact des pressions sociétales et des contraintes environnementales sur les habitudes de consommation de ses clients et prospects afin de protéger ses gammes et la pérennité de ses produits. L’exemple de Danone illustre bien le potentiel commercial que présentent certains enjeux du Développement Durable et comment convertir une initiative sociale en opportunité commerciale.

Exemple 2 (Social Business - Danone.communities)

A la suite d’une rencontre en 2005, Franck Riboud et Muhammad Yunus (Fondateur de la première banque de micro-crédit - la Grameen Banque - et Prix Nobel de la Paix en 2006) décident de créer le fonds « Danone.communities » pour développer un nouveau modèle de croissance, le « Social business ». En octobre 2006, le premier « lab » est lancé avec la création de la « Grameen Danone Foods » au Bangladesh, en partenariat entre Danone et la Banque Grameen. Cette initiative a pour mission d’améliorer la santé des enfants du Bangladesh grâce à un yaourt enrichi en micronutriments au prix très accessible (6 cents) et d’aider ainsi au développement des populations locales par la création d’une activité économique pérenne. Avec plus de 55 000 yaourts produits par jour en décembre 2009 et distribués essentiellement dans un rayon de 40 km autour de l’usine de Bogra, le pourcentage de la population touchée est estimé à 40 % dans les villages de la zone.
Fort de l’expérience du Bangladesh, Danone décide d’accélérer la mise en œuvre de sa mission en créant une organisation interne à Danone de type business classique appelée « Base Of the Pyramid ». L’objectif recherché est de travailler différemment pour inventer de nouveaux modèles afin de maximiser l’impact sur la santé pour le plus grand nombre de personnes. Aujourd’hui, l’axe « For All » s’appuie sur deux organisations qui constituent deux approches stratégiques complémentaires pour Danone :

  • « Danone.communities » avec une stratégie revue dans sa Version 2, fruit de trois ans d’expérience et qui reste un laboratoire avancé de social business, et
  • « Base Of the Pyramid » (Business classique tirant parti des expériences et avancées de Danone.communities).

4. Efficacité commerciale et fidélisation client

Le Développement Durable peut également être une source de différentiation et de fidélisation des clients à travers, entre autres :

  • La création ou la maîtrise de nouveaux canaux de distribution ;
  • La différentiation par la fourniture d’un service supplémentaire permettant de répondre à un besoin du client ou fournir un bénéfice environnemental supplémentaire
Sur la fonction Stratégie et marketing, voir n°430 s.

Exemple 1 (Les circuits courts : de nouveaux canaux de distribution pour l’alimentaire)

Les circuits courts connaissent un essor important, en particulier dans le secteur alimentaire. Ils répondent à de nombreuses préoccupations liées au Développement Durable telles que la réduction des transports, le soutien à l’économie locale, le contournement des intermédiaires et une meilleure rémunération des producteurs, une meilleure traçabilité des produits, etc. Des acteurs de plus en plus nombreux se positionnent sur ce mode de distribution avec des AMAP (Associations pour le Maintien d'une Agriculture Paysanne), des sites internet proposant de référencer des producteurs vendeurs, réalisant des achats groupés, fournissant une solution logistique, etc.
La grande distribution propose également une offre répondant en partie aux enjeux traités par les circuits courts, comme les Alliances locales de E. Leclerc garantissant un approvisionnement local et un nombre réduit d’intermédiaires.

Exemple 2 (Valorisation des sous-produits dans un contrat d’épuration des eaux - Lyonnaise des eaux)

La Lyonnaise des Eaux a remporté la gestion de la station d’épuration de la Wantzenau, qui traite la quasi-totalité des effluents produits dans la Communauté urbaine de Strasbourg (CUS), soit l’équivalent de 1 million d’habitants, semble-t-il moins en raison d’arguments tarifaires que grâce à ses performances environnementales.
La société a en effet mis en avant ses capacités à valoriser la totalité des sous-produits de l’épuration, c’est-à-dire les cendres des fours d’incinération et les résidus de fumée. Elle a également monté une filière d’insertion sociale en créant une plantation de 10 000 sapins destinés aux marchés de Noël.
Enfin, deux autres arguments ont également pesé de manière significative dans le choix opéré :

  • l’amélioration du méthaniseur permettant de doubler la production de biogaz, ce qui représente une économie de production de CO2 d’environ un tiers de l’empreinte annuelle du site. L’électricité produite grâce au biogaz sera revendue à partir de fin 2012, ce qui engendrera une recette d’environ 1 million d’euros. Et la Lyonnaise s’est engagée à investir plus de 5,5 millions d’euros sur le site ;
  • pour les particuliers, ce changement ne sera pas non plus sans incidence : le prix moyen du mètre cube traité baisse de près de 30 % (de 36 à 27 centimes). Ce résultat est lié notamment à un périmètre de prestations différentes. Il est obtenu en serrant les prix et en intégrant la recette de la revente de l’électricité verte. Par ailleurs, un ajustement des tarifs payés par les industriels a permis de les équilibrer par rapport aux tarifs des particuliers, qui bénéficient ainsi de cette baisse (source : Didier Bonnet - Les Echos ; 4 octobre 2010).

5. Maîtrise de l’image de l’entreprise et gestion des coûts et impacts de la politique commerciale

L’image de l’entreprise est portée par les commerciaux qui sont souvent le premier point de contact avec les clients. La Direction commerciale et ses équipes sont donc un vecteur important de cette image. En conséquence, il est fondamental de veiller à la cohérence entre la posture « corporate » de l’entreprise en matière de Développement Durable (sur cette notion, voir n°440) et le comportement des commerciaux, dans leur relation avec les clients. Ce comportement ne doit pas être en contradiction avec la politique de l’entreprise et assurer le respect de la légalité dans les pratiques commerciales, et doit contribuer à sa mise en œuvre. Une sensibilisation des vendeurs à cette responsabilité comportementale (en matière d’éthique de vente, notamment) est nécessaire.

Au-delà de la force de vente proprement dite, le souci d’adéquation entre la politique de communication de l’entreprise et l’image véhiculée doit être étendue aux autres services susceptibles de porter l’image de l’entreprise auprès des clients, et notamment :

  • le service relation clientèle ;
  • le Service après-vente (SAV) ;
  • les centres d’appel, etc.

Cette préoccupation doit être d’autant plus forte que l’entreprise a recours à la sous-traitance ou à des prestataires externes dans les relations avec ses clients.
Ce peut être le cas pour des PME dont la force de vente est constituée uniquement de VRP.

Exemple (Sous-traitance SAV)

Une entreprise a vécu l’expérience suivante : la sous-traitance de son Service après-vente (SAV) par un câblo-opérateur a conduit à un effet d’image désastreux lorsque que les intervenants se sont mis à proposer aux clients des cartes pirates.

Le Directeur Commercial doit intégrer une démarche Développement Durable dans sa gestion de la force commerciale. Parmi les points d’attention, on peut citer par exemple :

  • en matière de transports, l’optimisation des déplacements des commerciaux afin d’en limiter l’impact environnemental ;
  • au-delà de la vente proprement dite, d’autres éléments de la politique commerciale peuvent faire l’objet d’améliorations des coûts d’une part et des impacts environnementaux, sociaux, etc. d’autre part. Ainsi, les choix de packaging, le mode de vente et de consommation (vrac  vs. unité, usage unique vs. réutilisable et rechargeable), le positionnement des produits, etc. sont autant de choix commerciaux et marketing ayant des conséquences sur les coûts et les impacts. Certains éléments peuvent être déterminants pour le modèle de revenus de l’entreprise et conditionnent également l’approche commerciale

Exemple (Les garanties produits)

La durée de vie des biens de consommation fait l’objet de nombreuses critiques. Certains industriels font l’objet d’accusations d’obsolescence programmée, c’est-à-dire, de réduire volontairement la durée de vie de leurs produits afin d’accroire la fréquence des renouvellements et leur chiffre d’affaires. Le phénomène est important et un projet de loi visant à limiter ces pratiques porté par le ministre délégué à la Consommation est présenté en 2013 à l’Assemblée Nationale.
Face à ce phénomène, des entreprises choisissent un positionnement axé sur la qualité et la durabilité en proposant des produits offrant des garanties supérieures à 5 ans. Parmi eux, Miele communique également sur des tests d’endurance réalisés sur des lave-linges concluant à des durées de vie moyennes très supérieures à la moyenne des constructeurs[3].

6.  Attirer les meilleurs profils

La mise en œuvre d’un projet de Développement Durable au sein de l’entreprise est un moyen de renforcer son image et son attractivité, en particulier auprès des jeunes générations (voir par exemple sur la génération Y, voir n°540). Décliné au niveau de la Direction commerciale, ce projet sera un facteur positif pour attirer les meilleurs éléments au sein de la force de vente, auprès d’une population généralement moins « diplômée » que pour d’autres fonctions de l’entreprise (et pour laquelle le nombre de candidats est donc plus important).